تیم‌سازی براساس اهداف کارکنان
در بخش نخست این مطلب که در هفته گذشته منتشر شد گفتیم هنگامی که شمااهدافی را برای سازمان‌تان تعیین می‌کنید باید در ابتدا مطمئن شوید که می‌توانید بهخوبی آنها را از مسیر راهبرد به هدف و از هدف به عمل عبور دهید و در عین حال بتوانیدبرای کارکنان تان توضیح دهید که هر کدام از آن اهداف چگونه و تا چه حد با راهبرد کلانسازمان یا شرکت‌تان پیوند دارد. شما با این شفاف‌سازی و اطلاع‌رسانی باعث می‌شوید تاکارکنان‌تان نسبت به کاری که انجام می‌دهند و انرژی و تلاشی که در شرکت صرف می‌کننداحساس خوبی داشته باشند و کارشان را کاری معنادار و مفید بدانند و خود را به‌عنوانجزئی از یک کل قدرتمند احساس کنند.
با این همه باید به یاد داشت که مشتق ساختن اهداف بخشی و واحدی از راهبردکلان شرکتی و سازمانی به تنهایی کافی نیست و لازم است که اهداف بخشی هر بخش با اهدافو خواسته‌های فردی هر کدام از کارکنان آن بخش‌ها و واحدها نیز پیوند بخورد و یک نوعهارمونی با آنها پیدا کند. بنابراین یکی از وظایف مدیران و رهبران سازمان‌ها در اینمیان این است که اطمینان حاصل کنند که فعالیت‌ها و اقدامات هر کدام از کارکنان در چارچوبو در راستای تحقق اهداف سایر کارکنان و بخش‌ها صورت می‌گیرد و یک نوع همسویی و هم‌افزاییدر این میان اتفاق می‌افتد. تنها در این حالت است که همه افراد شاغل در یک سازمان مطمئنمی‌شوند که کاری که انجام می‌دهند و تلاشی که صورت می‌دهند علاوه‌بر تحقق اهداف فردیو بخشی شان موجب حرکت شرکت به سمت مسیری درست و تحقق هدفی بزرگ‌‌تر خواهد شد.
بهترین راه برای پیاده‌سازی این ایده‌آل ارزشمند این است که شما بتوانیددیدگاه‌ها و وظایف شرکت را به زیرمجموعه‌های‌تان تسری داده و همه آنها را تشویق سازیدتا همین کار را در مورد افراد زیرمجموعه خود انجام دهند. همین کار را در مورد اهدافکلان شرکت یا سازمان نیز باید انجام داد و باید زمینه مناسبی را برای تسری پیدا کردنو جریان یافتن آنها در تمام سطوح سازمان و در بین تمامی افراد فراهم آورد. در واقعبا این سیال بودن اهداف در رگ‌های شرکت است که این تضمین به دست می‌آید که اهداف بزرگموردنظر مدیران ارشد و رهبران شرکت از نظر کارکنان و مدیران میانی، اهدافی قابل‌تحققو در دسترس و ملموس به‌نظر می‌آیند.
یادم می‌آید سال‌ها پیش در بخش عملیات یک شرکت بزرگ کار می‌کردم که دریک دوره زمانی خاص می‌خواست به درآمد 200 میلیون دلار در سال دست یابد. در آن زمان، پنج بخش در شرکت وجود داشت کهبه هر کدام از آنها تکلیف شده بود درآمد سالانه 42 میلیون دلار را تحقق بخشند که مجموع این درآمدهای مطلوب به 210 میلیون دلار می‌رسید. هر کدام از این بخش‌ها، دارایزیرمجموعه‌ها و شاخه‌هایی بودند که از هر کدام از آنها خواسته شده بود تا به اهدافمشخصی دست یابند و درآمد مشخصی را محقق سازند که مجموع درآمدهای طلب شده از این شاخه‌هادر مجموع به بیش از 215 میلیون دلار بالغ می‌شد. در سطحی پایین‌‌تر نیز هرکدام از این شاخه‌ها ازتک‌تک نیروهای فروش‌شان می‌خواستند تا عملکرد مشخصی را ارائه دهند و به درآمد مشخصیدست یابند که مجموع آن درآمدها به بیش از 220 میلیون دلار می‌رسید.
آنچه در این میان برای تدوین کنندگان این راهبرد حتمی و مسلم بود امکانبالای تحقق درآمد 200 میلیون دلاری بود. گواه این مدعا نیز آن بود که درپایان آن سال تعداد قابل‌توجهی از نیروهای فروش شرکت توانستند به درآمدی به مراتب بالاترنسبت به آنچه از آنها خواسته شده بود دست یابند و به تبع آنها شاخه‌ها و بخش‌های مختلفشرکت نیز موفق شدند درآمد بالاتری نسبت به آنچه به آنها تکلیف شده بود به ثبت برسانند(هر چند که برخی دیگر از بخش‌ها، شاخه‌ها و فروشنده‌ها درآمدی پایین‌‌تر از حد انتظاربه دست آوردند) و این یعنی تحقق صد درصدی درآمد 200 میلیون دلاری شرکت در پایان آن سال. در این میان مهم‌‌ترین عامل موفقیتشرکت در دستیابی به این هدف بزرگ چیزی نبود، مگر پیوند زدن راهبرد با اهداف بخشی وفردی در تمام ارکان سازمان و تعلق خاطر پیدا کردن کارکنان نسبت به راهبرد‌ها و اهدافسازمانی.
من شبیه به همین موضوع را در ارتش نیز تجربه کرده‌ام: زمانی که در ارتشخدمت می‌کردم، یادم می‌آید قانونی وجود داشت که سربازان باید راس ساعت شش صبح آمادهخدمت باشند. در آن موقع مافوق ما، ستوانی بود که ما را مجبور می‌کرد ساعت 05:30 صبح آماده باش باشیم و گروهبانی هم که زیر نظر اوخدمت می‌کرد نیز ما را مجبور می‌کرد راس ساعت 5 صبح خودمان را آماده کنیم و به او گزارش دهیم و این چنین بود که هیچ وقتپیش نمی‌آمد که سربازی تا ساعت 6 صبح آماده نباشد.
البته در این میان باید به یاد داشت که افراط در زمینه هدف‌گذاری می‌تواندخطرناک باشد و پیامدهای منفی و غیرقابل‌جبرانی را به‌دنبال داشته باشد. به‌عنوان مثالفرض کنید که در مثال آماده شدن ما در ارتش، ما مجبور می‌شدیم ساعت دو یا سه صبح بهحالت آماده باش درآییم یا در مثال رسیدن به درآمد 200 میلیون دلاری، هر کدام از بخش‌های پنج گانه شرکت مجبور می‌شدند به جای 42 میلیون دلار به درآمد 60 یا 70 میلیون دلار دست یابند. ناگفته پیداست که افراط و تفریط در هدف‌گذاری‌هایبخشی و فردی می‌تواند موجب به هم خوردن کامل تعادل در بین بخش‌های مختلف شرکت‌ها وسازمان‌ها و همچنین کارکنان آنها شود و به اصطلاح آنها را از کار، زده کند و بیزارشانسازد.»
آنچه در این میان باید به آن بیش از هر چیزی توجه داشت عبارت است از:به هم پیوستگی و وجود ارتباط مفهومی بین راهبرد، اهداف بخشی و اهداف فردی در درون سازمانو هدایت همه آنها به مسیری درست و روشن. در چنین وضعیتی است که تحقق هر هدفی در سازمانموجب هموارتر شدن مسیر برای تحقق سایر اهداف و کسب موفقیت کلی سازمان خواهد شد.
منبعHRM :
هیچ روش واحدی برای برخورد با همه کارمندان وجود ندارد
اهداف ,شرکت ,میلیون ,کارکنان ,درآمد ,تحقق ,کدام از ,هر کدام ,در این ,میلیون دلار ,که در ,براساس اهداف کارکنان ,تیم‌سازی براساس اهداف
درباره این سایت