مدیر اجرایی صنعت حمل و نقل ریلی

هیچ روش واحدی برای برخورد با همه کارمندان وجود ندارد

قاعده‌ای در دنیایمدیریت است که می‌گویدبا افرادتان همان‌طوری رفتار کنید که دوست دارید آنها با شماآنگونه رفتار کنند.» با این حال، بهترین مدیران دنیا به راحتی این قاعده را زیر پامی‌گذارند و به گونه‌ای رفتار می‌کنند که انتظار ندارند کارمندانشان آنگونه رفتار کنند.مثلا اگر آنها افرادی رقابتی و عاشق رقابت کردن با دیگران هستند از کارکنانشان توقعندارند که عاشق رقابت باشند یا اگر دوست دارند در ملأعام مورد تشویق قرار گیرند، اصراریندارند که افرادشان را هم در برابر دیگران تشویق کنند. 

مدیران بزرگ سعی می‌کنند به‌گونه‌ای رفتار کنند که خود کارکنان دوست دارندبا آنها رفتار شود. مدیران بزرگ با این رویکرد در عمل برای کارمندانشان ارزش قائل می‌شوندو استعدادهای رفتاری منحصر به فردی را برای هر کدام در نظر می‌گیرند. با این همه بعضیاز مدیران در مقابل این رویکرد مدیران بزرگ، با این استدلال مقاومت می‌کنند که توجهکامل به نیازهای منحصربه‌فرد هر کارمندی غیرممکن است. این استدلال تا حدی درست استچرا که به سختی می‌توان با هر کارمندی به شکلی منحصر به فرد رفتار کرد و آن هم به ایندلیل که ظاهر افراد کمکی به شناسایی نیازهای خاص و فردی آنها نمی‌کند. اما مدیران بزرگبرای حل این مساله، راه‌حل فوق‌العاده‌ای دارند: پرسیدن. آنها به‌طور مداوم از کارمندانشاندرباره اهداف، دلایل خروج از شغل قبلی‌شان، جنبه‌های مثبت شغل کنونی و توقعاتشان ازمدیران می‌پرسند. آنها از افرادشان می‌پرسند دوست دارند چطور مورد تقدیر قرار گیرند،چه چیزهایی در ذهنشان ماندگار می‌شود، دوست دارند چه رابطه‌ای با مدیرشان داشته باشندو دوست دارند چطور به آنها کمک شود. 

مدیران بزرگ با جمع‌آوری و پردازش این حجم قابل توجه اطلاعات برای هرکدام از کارمندان یک پوشه جداگانه ایجاد کرده و رفتار و برخوردشان با هر کدام از آنهابراساس این اطلاعات تنظیم می‌کنند. بر این اساس، هیچ راه و روش واحد و حتمی برای برخوردبا همه کارکنان وجود ندارد و بدون داشتن این اطلاعات، مدیران مانند افراد نابینا باکارمندانشان برخورد خواهند کرد. آری، مدیران بزرگ با جمع‌آوری اطلاعات کافی درموردافراد و آگاهی یافتن از نقاط قوت آنها و تبدیل استعدادها به عملکرد دست به کارهای بزرگمی‌زنند. جمله هر کس استثنایی است» معنای دومی نیز دارد و آن اینکه با هر کس بایدبه‌عنوان یک استثنا رفتار کرد. بر این اساس، هر کارمندی دارای فیلتر و تفسیر خاص خود،از دنیای پیرامونش است و بنابراین هر کارمندی توقعات خاص خود را از مدیرش دارد. برخیکارمندان از مدیرشان توقع دارند که آنها را به حال خود بگذارند و به آنها اجازه دهندتا خودشان هر جور که صلاح می‌دانند کارها را انجام دهند، درحالی‌که برخی دیگر از مدیرشانتوقع دارند که هر روز کارشان را چک کند و به آنها توجه داشته باشد و اگر اشتباهی داشته‌اندآن اشتباه را به آنها گوشزد کند. علاوه‌بر این بعضی‌ها دوست دارند از آنها در برابردیگران ستایش شود؛ در‌حالی‌که برخی دیگر دوست دارند به‌طور خصوصی از آنها تقدیر شود.آری این چنین است که مدیران بزرگ، محبوب تمام کارکنان هستند کارکنانی با نگرش‌ها، خلقیاتو انتظارات متفاوت و گاه متناقض .

منبع: کتاب Great Managers Break The Rules :

آیا تا به حال به این سوال فکر کرده‌اید که نوآوری در سازمان‌های امروزیتا چه اندازه‌ای مهم است؟ آیا می‌توان افراد نوآور را در سازمان‌های خود پرورش داد؟چگونه می‌توان افراد عادی را به نوآوران نخبه تبدیل کرد؟ نوآوری شاهرگ حیاتی هر شرکتاست که می‌خواهد در دنیای امروز پایدار و سودآور باقی بماند. سازمان‌های امروزی به‌دنبالنوآوری‌هایی هستند که توسط کارکنان صورت گیرد و این در حالی است که کارکنان آموزش‌هایلازم را در این زمینه ندیده‌اند و این بزرگ‌ترین اشتباه آنها است. برای اینکه نوآوریدر سازمان‌های امروزی گسترش پیدا کند و همه افراد توانایی این را داشته باشند که بتوانندنوآور شوند، لازم است به کارکنان آموزش‌های مورد نیاز داده شود. باید توجه داشت کهدر این زمینه نباید کیفیت فدای کمیت شود و باید برای بهبود کیفیت اقداماتی که در زمینهنوآوری انجام می‌شود، کیفیت تفکر خلاق در سازمان را افزایش داد.

نوآوران موفق از زوایایی به دنیا می‌نگرند که فرصت‌های جدید را در نظرشانبسیار برجسته می‌سازد. آنها غالبا بنا بر تصادف به بینش‌هایی رسیده‌اند که برایشانبه عادت تبدیل شده و به آنها این امکان را می‌دهد که گرد و غبار از آنچه که هست» رابه آنچه که می‌توانست باشد» تبدیل کنند. حال شما را با چهار عنصر آشنا می‌کنیم کهمی‌تواند شما را در این راه یاری کند:

باورهای مرسوم:  برای آنکه نوآوریرا پیشه خود کنیم باید باور‌‌هایی را که همه مردم بدیهی می‌شمارند، مورد تردید قراردهید و درباره مفروضاتی که در ذهن دارید دوباره بیندیشید. راهبرد‌های موثر با استفادهاز ت‌های اجرایی، به ترویج رفتار عالی سازمانی در بین کارکنان می‌پردازد که به‌صورتتدریجی به عادت تبدیل می‌شود. نوآوران ذاتا به نفع باورهای مرسوم گرایش دارند و هرشخصی می‌تواند با قدری تمرین بیاموزد که باور‌های کهنه و بی‌خاصیت و زیان‌بار را بازشناسدو نفی کند.

روندهای مغفول: نوآوران به روندهای جدید و نوظهور دقت می‌کنند که باعثاحیای کسب‌وکار قدیم یا آفرینش کسب‌وکار جدید می‌شود. آنها به جزئیاتی توجه می‌کنندکه از قبل دچار تحول شده است و عمدتا از چشم کهنه‌کاران صنف‌شان دورمانده است. فردنوآور باید بسیار با دقت و با جزئیات عمل کند، گوشه‌ای را کشف کند که دیگران و رقباحتی از وجود آن هم خبر ندارند. تدوین راهبردی که به آفرینش نوظهور اما قدرتمند منجرشود و روندی باشد که رقیبان از انجام آن عاجز بمانند، می‌تواند جهش بزرگی را در آیندهرقم زند. در این قسمت می‌توانید از خود پنج سوال اساسی را بپرسید که این سوالات می‌تواندشما را در این موضوع یاری رساند:  نخست، درحین آنکه به فرهنگ، ت، فناوری و نظایر آن می‌اندیشید از خود بپرسید در ماه‌هایاخیر از میان مطالبی که خوانده‌اید و چیزهایی که دیده‌اید یا تجربه‌شان کرده‌اید، کدامیک برای شما جذاب‌تر، شگفت‌انگیزتر و پریشان‌کننده بوده است؟ دوم، از خود بپرسید کدامیک از موضوعات غیرعادی که موفق به بازشناسی‌شان شده‌اید ممکن است مستعد تحول‌آفرینیباشد؟ سوم، اگر به اصطلاح فیلم روند تحولات حاصل از عامل مورد نظر را با سرعت بیشترینمایش بدهیم این گسست‌ها یا همان تحولات حاصله چه تاثیری در ذهن انسان خواهد داشت؟و چگونه به چشم خواهد آمد؟ آیا واکنش‌های زنجیره‌ای را به‌دنبال خواهد داشت؟ چهارم،کدام یک از گسستن‌ها هنوز موضوع بحث در صنف و صنعت خاص شما هستند؟ پنجم، چگونه می‌توانیماز این گسست‌ها برای خنثی کردن ترفندهای رقیبان خود بهره گیریم؟

دست‌کم گرفتن توانمندی‌ها و سرمایه‌های شرکت: هر شرکتی دارای مجموعه ویژگیو توانمندی‌هایی است که از طریق آنها می‌تواند به معرفی خود بپردازد. برای آنکه نوآورشوید باید محیط اطراف و سازمان‌های خود را مجموعه‌ای از امکانات و توانمندی‌هایی ببینیدکه قابلیت ترکیب با یکدیگر را دارند و محصولی نو را ایجاد خواهند کرد. یکی از شرکت‌هایمهم و موفق در این زمینه والت دیزنی است که استعدادها و توانمندی‌های خود را به شکلنوین به‌کار گرفته است. در اینجا نیز می‌توانید با طرح پرسش‌هایی به اعضای واحد زیرمجموعهخود کمک کنید تا گنجینه پنهان سازمانتان کشف شود: کدام مهارت و سرمایه شما نسبت بهسایر مهارت‌هایتان منحصر به فرد است؟ این مهارت‌ها و سرمایه‌ها در حوزه‌های دیگر قابلیتایجاد ارزش و انگیزش را دارند؟ چگونه می‌توان از آنها برای تغییر موازنه بهره برد؟

نیازهای ناگفته: هدف از نوآوری آن است که مشتری را با ابتکار خود، آنچنانشگفت‌زده کنیم که حتی تصورش را هم نمی‌کرد؛ اما پس از تجربه کردن آن ابتدا احساس کندکه ابتکار مزبور در زندگی‌اش ضرورت دارد. برای شگفت‌زده کردن مشتریان ابتدا باید نیازهایناگفته آنان را کشف کنیم. انسان‌ها معمولا درگیر مفاهیم شناخته‌شده می‌شوند؛ از این‌رواگر از مشتریان بپرسید چه خواسته‌ای دارند به ندرت موفق خواهید شد که به بینش‌های بکرو بی‌سابقه دست یابید بلکه باید مشتریان را از نزدیک و در گذر ‌زمان بررسی و سپس درمورد آنچه که یافته‌اید تامل کنید. برای یافتن نیازهای بیان نشده مشتریان مهارت‌هاییلازم است: محور اول، توانایی تشخیص وضعیت عاطفی مشتریان در حین تعامل با شرکت شما وبا خدمات و کالاهای شرکت شماست. برای این کار می‌توانید از زنجیره تجربه نیز استفادهکنید. مراحل مختلف زنجیره تجربه به شرح زیر است:

اکتشاف: مشتری چگونه با کالا و خدمات ما آشنا می‌شود؟

یادگیری: مشتری چگونه بر مشخصات کالاهای ما وکالاهای رقیبان اشراف می‌یابد؟او برای کسب این اطلاعات و مقایسه آنها با هم به چه منبعی رجوع می‌کند؟

خرید: مشتری چگونه با شرکت معامله می‌کند؟ واکنش افراد دخیل در فرآیندخرید نسبت به یکدیگر چگونه است؟

اکتساب: کالا یا خدمات ما چگونه به دست مشتری می‌رسد؟ ابعاد تدارکاتیحمل کالا یا انتقال خدمات از مبدا به مقصد کدام‌اند؟

استفاده: مشتری از کالاها یا خدمات ما در زندگی روزمره خود چگونه استفادهمی‌کند؟ او برای بهره‌مندی از مزایای کالاها یا خدمات مربوط باید چه کند؟

ارتباط: مشتری پس از مرحله خرید چگونه با شرکت ما تعامل می‌کند؟ کدامتعاملات به تعمیق وفاداری و علاقه‌مندی و کدام یک موجب تشدید نیتی و بی‌علاقگیمی‌شود؟

 روی محوردیگر، حالت‌های عاطفی مختلفی راکه مشتری ممکن است در هرمرحله از زنجیره تجربه از سر بگذراند نشانه‌گذاری می‌کنیم.نخستین و مهم‌ترین اقدام برای هر سازمانی که تصمیم جدی برای ظرفیت‌سازی به قصد نوآوریمستمر و تحول‌آفرین گرفته باشد آن است که به کارکنان خود بیاموزد دنیای پیرامونشانرا جور دیگری ببینند. مادامی که شرکت شما با این چالش برخورد مناسب نداشته باشد، نمی‌تواندبه نوآوری دست یابد.

منبع، کتاب WHAT MATTERS NOW :

مدیر منابع انسانی شرکت سانتاندر، روش فرهنگ‌سازی را توضیح می‌دهد

دن استرود نمی‌تواند باور کند که این‌قدر سریع دوباره دوشنبه شده است.او بعد از یک هفته سخت کاری، امیدوار بود که بتواند در دو روز تعطیلی آخر هفته، اندکیاز خستگی‌اش را از تن بیرون کند. با این حال، پدر بودن مسوولیت دارد و مشغله فراواناو حتی در تعطیلات آخر هفته هم ادامه دارد. او نتوانسته کمبود خواب خود را جبران کندو اکنون باید یک هفته سخت کاری دیگر را شروع کند. با تمام این فشارهای روحی و جسمی،با دیدن یک یادداشت کوچک روی میز کارش، روحیه‌اش به شدت بهتر می‌شود: صبح بخیر. حتیعالی‌ترین هفته‌ها هم با یک دوشنبه شروع می‌شوند؛ پس اجازه بده به سمت آن بتازیم!»در همان یک لحظه، مرکز جهانی فرهنگ و استراتژی شرکت سانتاندر پر از انرژی شد. در همانیک لحظه، روحیه او عوض شد و آمادگی پیدا کرد تا با چالش‌های روز و هفته پیش‌رو مواجهشود. او همچنین از آن خرسند بود که چنین یادداشتی، بخشی از فرهنگ مثبت شرکت بود کهخودش در طراحی آن کمک کرده بود.

البته فرهنگ، مساله‌ای مهم و پیچیده است که ایجاد و مدیریت آن، به ویژهدر شرکتی با 202 هزار نیروی کار که در 32 کشور مختلف فعالیت می‌کنند، کار آسانی نیست. جانکاتزنباخ و همکارانش در شرکت مشاوره مدیریتی پی‌دبلیوسی (PwC) توصیهمی‌کنند که برای فرهنگ‌سازی بر چند مولفه مهم و کلیدی تمرکز شود؛ نه آنکه تمام ابعادو جوانب رفتاری شرکت مورد تغییر قرار بگیرند (هدفی که امکان‌پذیر نیست). آنها می‌گویندپس از شناسایی و تغییر این مولفه‌های کلیدی، می‌توان فرهنگ مثبتی در تمام سازمان ایجادکرد.

روش شرکت سانتاندر برای اصلاح فرهنگ سازمانی، شامل هشت رفتار کلیدی می‌شود:همکاری فعال، شور و اشتیاق، استقبال از تغییر، عمل به وعده‌ها، احترام، حمایت از دیگران،صریح حرف زدن و گوش دادن واقعی. یکی از مزایای تمرکز بر سطح رفتاری، آن است که به کارکنانکمک می‌کند اهداف و برنامه‌هایی عملی برای هر روز خود داشته باشند. این روش امکان اقدامو شفافیت را فراهم می‌آورد. از طرفی، نتیجه آن ورای ارزش‌آفرینی برای کسب‌وکار و مشتریاناست و رفتارهایی مثبت در کارکنان پدید می‌آورد که به آنها در عبور از چالش‌های پیچیدهروزانه‌شان نیز کمک می‌کند. اگر یکی از کارکنان روز دشواری داشته باشد (به‌عنوان مثالبا یکی از مشتریان یا همکاران به مشکل خورده باشد)، این هشت اصل رفتاری می‌تواند بهاو کمک کند تا راهی برای عبور از این مشکلات پیدا کند. حتی غلبه بر چالش‌های زندگیشخصی هم به این روش ساده‌تر می‌شود.

سپاسگزاری و قدردانی از رفتارهای مثبت هم یکی دیگر از مواردی است که درسانتاندر مورد توجه قرار می‌گیرد. سپاسگزاری باعث می‌شود رفتارهای مثبت تقویت و تثبیتشوند. در دو سال گذشته، 5/ 1 میلیون رفتار مثبت به‌صورت رسمی مورد قدردانی قرارگرفت؛ حتی با گفتن یک تشکر ساده. دن باور دارد: آنچه قدردانی شود، تکرار خواهد شد.»با تمام این موارد، بسیاری از برنامه‌ها و فعالیت‌های شرکت نیازمند فضای آزاد تنفسو فرصت خلاقیت است. زمانی که افراد به چارچوب‌های خاصی محدود نشوند، می‌توانند خلاقیتو نگرش متفاوت خود را نشان دهند. در اینجا است که ارزش‌آفرینی شکل می‌گیرد. در عینحال، چارچوب‌هایی کلی برای افراد مشخص می‌شود تا آنها را به سمت اهداف کلی شرکت راهنماییکند. این چارچوب‌های کلی، ساده، شخصی و منصفانه هستند و امکان سنجش هر اقدام کوچک وبزرگی را در شرکت فراهم می‌آورند. پیتر دراکر پیشنهاد می‌دهد که مدیران، ارزش‌ها وارزش‌آفرینی‌های خود را شناسایی و بررسی کنند که آیا این ارزش‌ها با زمینه فعالیت آنهاهمراستا هستند یا خیر. او اشاره کرده است که همراستا نبودن ارزش‌ها و فعالیت‌ها می‌تواندبه یأس، استیصال و عملکرد ضعیف منجر شود. به باور او همبستگی» و همراستایی، مفهومیاست که همه ما باید به آن توجه کنیم.

کلید ایجاد یک فرهنگ اثربخش در تمام این موارد، آن است که فرهنگ ساختهشده نه تنها عملکرد را تسهیل کند، بلکه سالم و مثبت هم باشد. فرهنگ مثبت، تعریف مشخصیدارد که در بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌های امروز مورد کم‌توجهی قرار می‌گیرد: فرهنگمثبت در تلاش است که بتواند افراد را به بالاترین پتانسیل‌هایشان برساند و از این طریقموفقیت سازمان را تضمین کند. در بسیاری از سازمان‌ها از افراد یک وظیفه و مسوولیت مشخصمطالبه می‌شود، اما این وظایف و مسوولیت‌ها نه تنها براساس توانمندی‌ها و ویژگی‌هایهر فرد نیست؛ بلکه مجال رشد و ترقی شخصی آنها را هم فراهم نمی‌کند. در طرف مقابل، درسانتاندر که پنج نسل مختلف از کارکنان را در اختیار دارد، تلاش بر آن است که هر کداماز افراد، مشتاقانه در فعالیت‌ها مشارکت کرده و به بالاترین پتانسیل‌های خود برسند.یکی از برنامه‌هایی که برای آنها در نظر گرفته شده است، برنامه رفاهی-سلامتی شرکت بانام سالم باشید» است. دن می‌گوید: حتی یک درجه فرصت توانمندشدن به کارکنان دادن،باعث می‌شود تا تمایل آنها به مشارکت افزایش یابد» و این موضوع به نفع کل شرکت و ذی‌نفعانآن است.

با این حال، سانتاندر حتی از شرکت‌هایی که در این راه گام برمی‌دارند،یک قدم جلوتر رفته است. معیار ارزیابی رهبران شرکت بسیار جالب و عادلانه است: 50 درصد از ارزیابی آنها معطوف به دستاوردهای آنها استو 50 درصد معطوف به شیوه رسیدن به این دستاوردها. می‌توانبه جرات گفت تا امروز شرکت‌های موفق را به‌عنوان شرکت‌هایی می‌شناختند که پیروزی باهر هزینه‌ای» ویژگی آنها بود. با این حال، آینده با گذشته یکی نیست و جامعه بیش ازپیش خواهان مسوولیت‌پذیری کسب‌وکارها است. با این نگرش، شیوه موفقیت آنها بیش از همیشهاهمیت پیدا می‌کند. سانتاندر با اهمیت دادن به شیوه‌ها و روش‌های موفقیت‌های رهبرانخود، الگویی مناسب و مثبت در مسیر آینده شده است. رویکرد ارزیابی 50-50 رهبران آنها قرار است تا 3 سال آینده در ارزیابی تمام کارکنان شرکت مورد استفادهقرار بگیرد.

فارغ از تمام اقدامات انجام‌شده در زمینه فرهنگ‌سازی، نقش رهبری سازماننادیده گرفته نشده است. رهبری یکی از مولفه‌های کلیدی در ایجاد یک فرهنگ مثبت است.رهبران نماینده شرکت هستند و هر اقدام و عملی که از آنها دیده شود، به کل شرکت تعمیمداده می‌شود. آنها باید بتوانند بهترین عملکرد خود و تیمشان را به ثبت برسانند و درعین حال نماینده بارز فرهنگ شرکت باشند. در یک پروژه 9 ماهه از صدها نفر از کارکنان سراسر جهان سانتاندر پرسیده شد که آنها می‌خواهندرهبرشان چه شکلی داشته باشد و از چه مهارت‌هایی برخوردار باشد. دن به این موضوع افتخارمی‌کند که با این پروژه، نه تنها ماهیت و شخصیت رهبران مورد توجه قرار گرفت؛ بلکهنمایندگی آنها از فرهنگ سازمانی هم مورد تاکید قرار گرفت. چنین پروژه‌ای که در آن کارکنانتمام شعبه‌های جهان مشارکت داشتند، نشان داد که رهبر سازمان از قلب آن برمی‌خیزد، بخشیاز کارکنان و فرهنگ است و نماینده آنها به شمار می‌آید.» با هشت الگوی رفتاری و سهارزش بنیادین شرکت، رهبران باید به چهار تعهد خود عمل کنند؛ چهار تعهدی که از چارچوبفرهنگی شرکت برآمده است: آزاد و مشارکت‌پذیر بودن، الهام‌بخش بودن و پیشبرد تحول بودنو در نهایت تبدیل شدن به یک الگوی فرهنگی و تشویق کارکنان به حرکت از بین آخرین چالش‌هایفرهنگی.

در عصر ماشینی، رهبران باید احساس و انسانیت بیشتری به خرج دهند، به جایقهرمان بودن یک خدمتکار باشند و رویکردی مثبت را رواج دهند که در آن، حفظ وضعیت موجودارزشمند تلقی نشود (همواره باید به سوی تحول و بهبود رفت). حفظ نبض و روند سازمانیو کسب بهترین عملکرد از تمام کارکنان (به این دلیل که عملکرد کل شرکت مجموعه‌ای ازعملکرد خرد و کوچک کارکنان است) نیز انتظارات حیاتی از رهبران امروز است؛ همان‌طورکه گذاشتن یک یادداشت کوچک روی میز کارکنان در صبح دوشنبه مهم است. یادداشتی که رویمیز دن قرار داشت، بخشی از پروژه هفته سانتاندر» بود؛ پروژه‌ای گسترده که نماد فرهنگرایج آنها است، کارکنان آنها در هر گوشه جهان را به یکدیگر نزدیک می‌کند و می‌کوشدآنها را برای موفقیت‌های روزمره توانمند و پرانگیزه سازد. آنها می‌دانند که موفقیتشرکت، بستگی به موفقیت و روحیه کارکنان دارد. دن می‌داند که هنوز هم باید کارهای زیادیانجام شود اما به کارهایی که تاکنون انجام شده، افتخار می‌کند. آیا می‌توان یک فرهنگمثبت را که برای 202 هزار کارمند اثربخش باشد، با یک یادداشت کوچک 15 کلمه‌ای شروع کرد؟ قطعا.

منبع European Business Review :

پیوند زدن اهداف کارکنان با راهبرد‌های شرکتی و سازمانی یکی از واقعیت‌هایغیرقابل انکار و همیشگی در دنیای کسب‌و‌کار است که برای موفقیت سازمان‌ها و شرکت‌هاامری حیاتی است و مدیران و رهبران سازمان‌ها و شرکت‌ها به هیچ عنوان نباید در مورداین پیوند زدن دچار غفلت و کم‌کاری شوند. بنابراین اگر مدیران می‌خواهند یک هدف برایسازمان‌شان کاملا ملموس و مرتبط به نظر برسد لازم است که آن را با اهداف و آرمان‌هایبزرگ‌تری که در سرتاسر سازمان پذیرفته شده و جریان دارند پیوند بزنند و در این حالتوظیفه و کارکرد اصلی مدیران و رهبران سازمان عبارت است از تسهیل و تسریع این پیوندو ارتباط.

در واقع یک استراتژی یا راهبرد عبارت است از یک‌سری موقعیت‌ها و شرایطمطلوب که قرار است شکل بگیرند و همچنین تعریف و مشخص‌سازی چگونگی تحقق آن شرایط و موقعیت‌ها.با این همه مدیران باید آگاه باشند که لازم است استراتژی‌های‌شان را به اهداف خردترو قابل درک‌تری تقسیم کنند که در نهایت آنها را در مسیر درست و مطلوب قرار می‌دهند.در این شرایط تمام اهداف تعیین شده در سازمان باید در دایره وسیع‌تری به نام راهبردسازمانی» تعریف شده و با آن پیوند بخورند. حال سوال اینجاست که این کار، چگونه و ازچه طریقی قابل اجراست؟ در پاسخ به این سوال باید گفت که برای این کار لازم است نگرش‌هاو پیام‌هایی که سازمان قرار است به بیرون صادر کند مشخص شود. شما به‌عنوان رهبر یکسازمان باید به روشنی و با شفافیت تمام به همه نشان دهید که سازمان‌تان چه رسالتی برعهده دارد و به چه مقصدی می‌خواهد برسد. در دوره برنامه‌ریزی راهبردی نیز این رسالتبه اجزای کوچک‌تری تبدیل شده و به‌صورت نقشه راه درمی‌آید تا کارکنان با کمک آن بتواننددست به اقدام بزنند که این اقدامات می‌توانند با توجه به خرده اهدافی که از یک هدفکلی منشعب شده‌اند معنا و مفهوم پیدا کنند.

در واقع یک یا چند هدف کلی از هر راهبرد منشعب شده و در عین حال به‌عنوانمنبع الهام و سرچشمه گرفتن اهداف جزئی‌تر عمل می‌کنند و این‌چنین است که شما می‌توانیداهداف مشخص و ملموسی را برای تک‌تک کارکنان‌تان تعریف کرده و آنها را به سمت ارائهبهترین عملکرد هدایت کنید. چند سال پیش در یک دوره زمانی چندماهه به‌عنوان برنامه‌ریزراهبردی برای یک شرکت طراحی فضاهای سبز خانگی و اداری کار می‌کردم که برای سالیان طولانیدر زمینه طراحی و اجرای پروژه‌های ساخت و بازسازی باغ‌ها و باغچه‌ها در ابعاد کوچکفعالیت کرده بود، اما ناگهان تصمیم گرفت تا حوزه کاری‌اش را گسترش دهد و به‌عنوان یکشرکت ارائه‌دهنده خدمات فضای سبز شهری فعالیت کند که این هدف بزرگ در نوع خود چیزیفراتر از یک راهبرد توسعه‌ای صرف بود.

می‌دانستم که ما باید برای هر کدام از بخش‌های سازمان اهدافی را تعیینو ابلاغ کنیم که ارتباط مستقیمی با راهبرد جدید شرکت برای فعالیت در حوزه فضای سبزداشته باشد. به همین منظور از واحد محصولات بسته‌بندی و مصرفی شرکت خواستیم تا اهدافجدیدی را برای توسعه خط تولیدش به ما اعلام کند. همچنین واحد خدمات مشتریان شرکت رانیز موظف ساختیم تا خدمات جدیدی را برای ارائه به مشتریان پیشنهاد دهد، حتی بخش خودمانیعنی برنامه‌ریزی راهبردی را نیز وادار کردیم تا اهداف جدیدی را در قالب نقشه راه برایتحقق راهبرد جدید فضای سبز تعیین و ارائه کند. در قالب این تلاش‌ها و اقدامات پس ازآن بود که تمام ارکان شرکت به‌خوبی توانستند مشخص کنند شرکت در آینده به چه حوزه‌هاییورود خواهد کرد و چه ادغام‌هایی را با چه شرکت‌هایی صورت خواهد داد و برای هر کداماز این موارد چه راهکارها و اقداماتی را خواهد اندیشید.

در مرحله بعد برای هر کدام از این اقدامات و تمهیدات یک‌سری خرده اهدافو پیشنهادهای عملی در نظر گرفته و همچنین مشخص شد که چه اقدامی در چه محدوده زمانیمشخص باید انجام پذیرد و ضرب‌الاجل‌های مربوط به هر اقدام و تحقق هر هدف مشخص شد. درآن زمان ما برای هر کدام از بخش‌های ادغام، اجرای برنامه و گسترش دامنه کسب‌و‌کارمانهدف‌گذاری‌های دقیق و جدول زمانی مدونی پیش‌بینی کرده بودیم. جالب آنکه تمام آن اهدافو برنامه‌ها کاملا با هم در ارتباط بوده و در قالب یک طرح راهبردی جامع تعریف شده بودند؛طرحی به نام فعالیت در حوزه فضای سبز.» آن زمان در آن شرکت، همه به خوبی می‌دانستندکه در چه جهتی حرکت و چه هدف یا اهدافی را دنبال می‌کنند و در راستای پیاده‌سازی کدامراهبرد گام برمی‌دارند. در نتیجه اهداف و برنامه‌های پیشنهادی واحد برنامه‌ریزی راهبردیشرکت برای تمام کارکنان و واحدهای مختلف شرکت دارای معنا و مفهوم بود و آنها کلیت برنامه‌هاو اهداف پیشنهادی ما را در ارتباط با اهداف پیشنهادی خودشان می‌پنداشتند و این‌چنینبود که تمام این اهداف و برنامه‌ها با رسالت و ماموریت سازمان پیوندی ناگسستنی پیداکرده بود.

به‌طور کلی، هنگامی که شما اهدافی را تعیین می‌کنید باید ابتدا مطمئنشوید که می‌توانید به خوبی آنها را از مسیر استراتژی به هدف و از هدف به عمل عبور دهیدو در عین حال بتوانید برای کارکنان توضیح دهید که هر کدام از آن اهداف چگونه و تا چهحد با راهبرد کلان سازمان یا شرکت‌تان پیوند دارد. شما با این شفاف‌سازی و اطلاع‌رسانیباعث می‌شوید تا کارکنان‌تان نسبت به کاری که انجام می‌دهند و انرژی و تلاشی که درشرکت صرف می‌کنند احساس خوبی داشته باشند و کارشان را کاری معنادار و مفید بدانند وخود را به‌عنوان جزئی از یک کل قدرتمند احساس کنند.

منبعHRM :

پنج نکته در راه‌اندازی یک کسب‌وکار موفق

آیا شما در حال رویاپردازی برای فرار از شر شرکت و شروع کسب‌وکار خودهستید؟ آیا با ایده‌های مختلف سروکار دارید اما در تلاش برای یافتن موردی هستید کهواقعا شما را جاودانه کند؟ من اینجا هستم تا به شما بگویم که بیش از حد فکر می‌کنید.در مسیر کسب‌وکار جدیدی که به آن علاقه‌مندید، پنج نکته وجود دارد که به شما کمک می‌کند.

-1 اقدام جانبی یا کار جانبی

در اغلب موارد ادامه دادن کار روزانه‌ای که شروع کرده‌اید، مفید است.شما نمی‌خواهید همه چیز را یک دفعه نمایش دهید، زیرا تلاش‌های جدید اغلب مملو از نااطمینانیهستند. قبل از اینکه به‌طور کامل وارد کاری شوید، باید به‌صورت جزئی با ایجاد اعتمادبه‌نفس،دانش و تجربه، شروع کنید. اگر بر اساس احساسات شغل خود را ترک کنید، ممکن است خود رادر موقعیت آسیب‌پذیری قرار دهید. به خودتان زمان بدهید. این مساله مهمی است که برایمحصول یا خدمتی که ارائه می‌دهید بازار را به درستی امتحان کنید. مطمئن شوید که ایدهشما مشکلی را حل می‌کند یا ارزشی را ایجاد می‌کند. شما می‌خواهید کالا یا خدمات غیرضروری‌ایرا ارائه دهید، اطمینان حاصل کنید که به تعداد کافی افرادی وجود دارند که به محصولیا خدمت شما نیاز دارند و تمایل دارند که برای آن پول خرج کنند. با تمرکز روی کسب‌وکاربالقوه خودتان در شب و آخر هفته‌ها، شروع کنید. ببینید که چگونه رشد می‌کند و توسعهمی‌یابد. وقتی یک کسب‌وکار کوچک را شروع می‌کنید این فرصت را دارید که ببینید آیا واقعاچیزی هست که موردعلاقه شما باشد یا خیر. شما نمی‌خواهید فقط برای یافتن کسب‌وکاری کهدر حقیقت آن چیزی نیست که علاقه به انجام آن داشته باشید، عمر و حساب پس‌اندازتان راصرف کنید. تفاوت اساسی بین یک پروژه موردعلاقه و یک کسب‌وکار واقعی، فروش‌ها و درآمداست. برای امتحان کردن پایداری کسب‌وکار بالقوه خود، به خودتان زمان بدهید.

-2با آن مثل یک کسب‌وکار رفتار کنید

وقتی کسب‌وکار خودتان را شروع می‌کنید، باانگیزه و سازمان‌دهی شده باقیماندن، دشوار است. برخلاف نمونه‌های معمول، کارآفرینان متکی به خودشان هستند و کسینیست که به آنها بگوید چه کاری انجام دهند یا اینکه چه زمانی انجام دهند. همچنین تمرکزنکردن یا فراموش کردن اولویت‌هایی که کار جانبی هستند و تاکنون برای شما عایدی نداشته‌اند،آسان است. این مساله مهمی است که درست از همان ابتدا به تلاش‌های جدیدتان به‌عنوانیک کسب‌وکار حرفه‌ای نگاه کنید. درست همانند کاری که هرروز انجام می‌دهید، یک برنامهکاری با اهداف هفتگی، برای خود تنظیم کنید. اطمینان حاصل کنید که در تعامل با مشتریانو خریداران کاملا حرفه‌ای عمل می‌کنید. شما می‌توانید با استفاده از برنامه‌هایی مانند HoneyBook شروعکنید. این برنامه‌ها به کاربران کمک می‌کنند که گردش کاری و تعامل خود با مشتریان رابه‌صورت کارآتری سازمان‌دهی کنند.

-3 اجرای برنامه‌ها

قبلا برای اجرای یک برنامه در ابتدا به یک مکان فیزیکی احتیاج بود، امااغلب داشتن یک فضای مناسب برای شروع کار با هزینه بالایی همراه است که می‌تواند برایکسب‌وکار جدید دلهره‌آور باشد. در حال حاضر، تعدادی ابزار در دسترس کارآفرینان وجوددارد که این امکان را به شما خواهد داد که بدون هزینه‌های بالا به مشتریان دست پیداکنید. این ابزارهای برخط به شما کمک می‌کنند که هر کاری، از تبلیغات ارزان کسب‌وکارخود گرفته تا ارتباط با مشتریان جدید را انجام دهید. اما یکی از بزرگ‌ترین منفعت‌هایابزارهای آنلاین، توان فروش محصولات در حداقل هزینه است. وب‌سایت‌هایی مانند Etsy، آمازون، Shopifyو eBay بهشما اجازه می‌دهند محصولات خود را بدون نیاز به ساخت وب‌سایت تجارت الکترونیک خود بهفروش برسانید.

-4 پشتیبانی بگیرید

تعدادی از سازمان‌ها برای کمک به کسب‌وکارهای جدید، کارآفرینان و دیگرکسب‌وکارهای کوچک ایجاد شده‌اند. در بین آنها اداره کل کسب‌وکارهای کوچک ایالات‌متحده (U.S. Small BusinessAdministration) وجود دارد. این سازمان دولتی تعدادی مرکز توسعه کسب‌وکارهایکوچک در ایالت‌های کشور ایجاد کرده است که منابعی مانند برنامه توسعه کسب‌وکار، کمکتولیدی، وام‌های مالی کمکی، کمک‌ به تهیه و تنظیم قرارداد، کمک به تحقیقات بازاری وراهنمای مراقبت‌های بهداشتی را ارائه می‌دهند. یکی دیگر از سازمان‌های غیرانتفاعی ملیارائه‌دهنده خدمات، SCORE است که کارآفرینانرا با مربیان کسب‌وکار مرتبط می‌کند. علاوه‌بر این، کسب‌وکارهای جدید باید از فضاهایهمکاری استفاده ببرند. بسیاری از فضاهای همکاری علاوه بر ارائه خدمت به‌عنوان یک محیطکاری بزرگ، منابع و فرصت‌های یادگیری را برای اعضا فراهم می‌کنند. به‌علاوه، بسیاریاز سازمان‌ها مناسب گروه‌های خاصی از کارآفرینی و نیازهای خاص آنها هستند.

-5 به همه بگویید

یافتن توازن بین تعامل با خریداران بالقوه و مشتریان و حفظ امنیت شغلی،برای شما مهم است. نباید نگران فاش شدن اطلاعات باشید، اما اطمینان حاصل کنید که کارفرمایانشما درباره تعهد شما سوال نمی‌کنند، هنگامی‌که در مورد آن صحبت می‌کنید، تاکید بر اینکهاین یک پروژه جانبی» است، دارای اهمیت است. هنگامی‌که شما بر جانبی بودن این اقدامتاکید می‌کنید، برای به اشتراک‌گذاری تلاش‌های جدید خود با همکاران، دوستان و خانواده،درنگ نکنید. این مورد را در امضای ایمیل خود وارد کنید، به رسانه‌های اجتماعی و حتیدر مطبوعاتی که در انتظار منتشر شدن هستند، ارسال کنید. تا اندازه‌ای که می‌توانید،به سرعت به هر تعداد از افراد که می‌توانید بگویید. شما هرگز نمی‌دانید که رشد یک کسب‌وکارجدید از کجا شروع می‌شود. هر چه پیامتان را بیشتر گسترش دهید، سریع‌تر رشد خواهید کرد.

منبعEntrepreneur :

رمز موفقیت سازمان‌های مارپیچی»

مدیر عامل یک کسب‌وکار جهانی بزرگ، از به نتیجه نرسیدن یک تحول ساختاریدر سطح شرکت، مستاصل شده بود. او و تیمش سخت تلاش کرده بودند، اما این تلاش‌ها برایتبدیل همکاری‌ها و توانمندسازی‌ها به یک واقعیت در سطح بنگاه، شکست خورده بود. با اینکهاو مصمم بود منابع را به شکل پویاتری به کل گروه بازتخصیص بدهد، کارکنان و سرمایه اختصاصداده شده، به شکل جدیدی دچار انزوا شده بودند. تنش بین واحدهای اصلی شرکت مثل واحدمالی، منابع انسانی وIT و کسب‌وکارهای غیرمتمرکز گروه همچنان وجود داشت.

ساختار مدیریتی بدون ریاست 

این مدیر عامل، تنها کسی نبوده که چنین دغدغه‌ای داشته است. این نگرانی‌هاتقریبا هر روز از خیلی از مدیران ارشد دیگر شنیده می‌شود. از آنجا که محیط کسب‌وکارما پیچیده‌تر و به هم مرتبط‌تر شده، چنین اتفاق‌هایی در سازمان‌های ما تکرار می‌شوندو ساختارهای ماتریسی پیچیده‌ای ایجاد می‌کنند که دیگر کارآیی ندارند. ما بیش از حدبر همان ابزارهای مدیریتی برای ساختار سازمانی وابسته‌ایم که از سال‌ها پیش استفادهمی‌کردیم؛ یعنی همان چارت‌های سازمانی سلسله مراتبی با روابط خشک و نقطه‌ای. برای عدمکارآیی سازمانی که ریشه عمیقی پیدا کرده، هیچ راه‌حل ساده‌ای وجود ندارد. اما می‌توانیمبپذیریم که یک مدل ساختاری ساده، مهیج و اثرگذار وجود دارد که می‌تواند جایگزین ساختارهایماتریسی پیچیده شود و به رهبران سازمانی در صنایع و موقعیت‌های جغرافیایی مختلف کمککند که با نقش‌های گیج‌کننده و فرآیندهای تصمیم‌گیری پیچیده در مورد نیروی کار که باعثمی‌شود نسبت به حرکت سریع برای کشف فرصت‌های جدید بازار احساس ناتوانی کنند، کنار بیایند. 

این مدل ساختاری که آن را مارپیچی» (helix) می‌نامیم، ایده تازه‌ای نیست. شرکت‌هایحرفه‌ای بخش خدمات و برخی شرکت‌های بزرگ جهانی و اخیرا هم بنگاه‌های چابک، سال‌ها ازآن استفاده کرده‌اند. اما تاکنون اسم خاص و تعریف مشخصی برای آن در نظر گرفته نشدهو قدرت این مدل برای برطرف کردن تنگناهای سازمانی و ایجاد توازنی بهتر بین متمرکزسازیو عدم متمرکزسازی، هیچ‌گاه به درستی بیان نشده است. مدل مارپیچ به ندرت در مقیاس بزرگاجرایی شده و خیلی از سازمان‌هایی که در ابتدا از آن استقبال می‌کنند، بعد از مدتیدوباره به ساختارهای سنتی‌تر برمی‌گردند. به دلایلی که در ادامه گفته خواهد شد، کاربردموفق مدل مارپیچ به ذهنیت مدیریتی و زیرساخت‌ استعداد نیاز دارد که خیلی از کسب‌وکارهادر حال حاضر فاقد آن هستند. به‌طور خلاصه رمز موفقیت مدل مارپیچ، تفکیک سلسله مراتبمدیریت سنتی به دو خط موازی و جداگانه مسوولیت‌پذیری است که تقریبا قدرت و اختیار برابردارند، اما اساسا متفاوت هستند. 

یکی از این دو خط به توسعه کارکنان و قابلیت‌های آنها کمک می‌کند، استانداردهاییبرای شیوه انجام کار تعیین می‌کند و باعث می‌شود در انجام وظایف خود به برتری برسند.خط دیگر بر افراد و قابلیت‌هایی که برای کسب‌وکار در اولویت هستند (از جمله نظارت برکارهای روزمره) متمرکز می‌شود، ارزش ایجاد می‌کند و به ایجاد یک تجربه مشتری کامل ورضایت‌بخش کمک می‌کند. با تفکیک سلسله مراتب و تضمین اینکه برای هر مجموعه مسوولیتمدیریت، فقط یک نفر پاسخگو است، می‌توانیم کاری کنیم که کارمندان دیگر مجبور نباشندبه چند رئیس» جواب بدهند. این روسای متعدد فکر می‌کنند انجام یکسری وظایف مدیریتیمثل استخدام و اخراج، انتصاب شغلی، ارتقای شغلی، ارزیابی عملکرد و برنامه‌های پاداشو تشویق، در قلمرو مسوولیت آنها است. در این صورت، می‌‌توان فرماندهی را متحد کرد،تنش‌ها را کاهش داد، سرعت و انعطاف‌پذیری را بالا برد و موثرتر از همه، با چالش‌هاییکه مدل ماتریسی در نقطه اول می‌خواست به آنها بپردازد، مقابله کرد. رویکردهای مارپیچیجزئی از سازمان‌های چابک هستند، اما در همه جا کاربرد دارند. مدل مارپیچی بیشتر ازاینکه جایگزینی برای ایده‌های سنتی مدیریت و مسوولیت‌پذیری باشد، یک رویکرد مشروع ولازم‌الاجرای سازمانی است.

ماتریس و مارپیچ 

ساختار مارپیچی را به بهترین شکل، در مقایسه با ساختار ماتریسی می‌توانتوضیح داد. سازمان‌های ماتریسی در تقلا هستند تا واحدهای کارکردی، جغرافیایی و محصولرا در شرکت‌های بزرگ با هم تلفیق کنند و بعد از سال‌ها تجربه، عمیقا در فرهنگ و سیستم‌هایکارمندان-مدیران امروزی رخنه کرده‌اند. نقش‌های ماتریسی به‌طور معمول یک رئیس» اصلیدارند که جایگاه مشخصی در چارت سازمانی دارد و بعد یک رئیس دوم یا غیرمستقیم وجود داردکه جایگاه او با نقطه‌چین در چارت مشخص می‌شود. رئیس اول معمولا منابع را در اختیاردارد و بودجه را کنترل می‌کند و هر گونه امور مربوط به استخدام، اخراج، ارتقا و ارزیابی‌هابر عهده او است. او همچنین هدایت، نظارت و اولویت‌بندی کارهای روزانه را بر عهده دارد. 

در مقابل، ساختار مارپیچی که از شکل متمایز و دوخطی DNA الهامگرفته، وظایف مختلف را که معمولا توسط یک مدیر انجام می‌شوند، به دو مجموعه وظیفه تفکیکمی‌کند که دو مدیر مختلف آنها را انجام می‌دهند و با هم در ارتباط هستند. این مدیرانمثل آنچه در مدل ماتریسی وجود دارد، نه اولیه» هستند و نه ثانویه». هر دو در یک سطحهستند و یکی در مورد مجموعه‌ای از وظایف مثل استخدام و اخراج، ارتقا، آموزش و.، تصمیم‌گیری‌می‌کند و دومی، در مورد یکسری وظایف دیگر مثل اولویت‌بندی اهداف، نظارت روزانه بر اجرایوظایف و تضمین کیفیت، تصمیم می‌گیرد. 

به خاطر اینکه این دو مجموعه نقش‌ها بسیار متفاوت هستند، تعارض‌ها و تنش‌هاییکه در ساختارهای سنتی‌تر پیش می‌آید، دیگر بروز نخواهد کرد. موضوع مهم این است که هردو مدیر - که اولی را مدیر توسعه استعداد» و دومی را مدیر ارزش‌آفرین» می‌نامیم – باید در موردبرخی مسائل با هم توافق داشته باشند: مثلا چه کسی و چه چیزی را برای پروژه‌ها، برنامه‌هاو واحدها به کار بگیرند، و هر کدام از این منابع انسانی و غیرانسانی چقدر هزینه دارند.این رویکرد اگر درست اجرا شود، برای مدیران رهایی‌بخش است. مدل مارپیچ با تجزیه ایندو خط اختیارات مدیریتی، افرادی مثل مهندسان ارشد، طراحان، فروشنده‌ها و کارشناسانتخصصی را از بار نظارت روزمره رها می‌کند. به علاوه، کارمندان آنها نسبت به مدل ماتریسیسنتی، احساس قدرت و اختیار بیشتری دارند و دیگر بین دو مدیری که برای یک چیز احساسمسوولیت می‌کنند و ممکن است راهنمایی‌های متناقضی ارائه کنند، سردرگم نمی‌شوند. 

برای توصیف دقیق‌تر مدل مارپیچی و شیوه اجرای آن در سازمان از چشم‌اندازیک کارمند، داستان ژایمی را بررسی می‌کنیم: 

 ژایمی یک مدیربازاریابی است که مسوولیت تحقق اهداف عملکردی ماهانه در یکی از بزرگ‌ترین واحدهای کسب‌وکاریک شرکت کالاهای مصرفی در آمریکای شمالی را بر عهده دارد. او جلسات منظم با رئیس خوددارد تا روند پیشرفت دسته‌بندی‌های محصول را پیگیری کند. اولویت‌های او و انتظاراتیکه از او وجود دارد، دائم تغییر می‌کند، روابط بین ژایمی و رئیسش کاملا مشخص و واضحاست. اما ژایمی از یک بعد دیگر هم باید گزارش کار بدهد. در گروه آنلاین شرکت، او جلساتمداومی با مدیر غیرمستقیم خود دارد تا در مورد اهداف تیم بازاریابی آنلاین هم گفت‌وگوکنند. این روال تنش ایجاد می‌کند. با اینکه هر دو مدیر با هم هماهنگ هستند، اما ژایمیباید دو برابر وقت لازم را در جلسات صرف کند و مدیر دوم اغلب فکر می‌کند برای اینکهژایمی را در جریان مسائل روزمره قرار بدهد، وقت خود را تلف می‌کند.

اگر این مدیر دوم و غیرمستقیم، راهنمایی و بازخوردی ارائه کند که با صحبت‌هایمدیر اول در تعارض باشد – مثلا از او بخواهد به جای پیشنهاد یک ویژگی جدید در وب یاهماهنگ شدن با مشتریان، بیشتر بر ایجاد آگاهی برند تمرکز کند – ژایمی در برآوردهکردن خواسته‌های هر دو مدیر با مشکل مواجه می‌شود یا نمی‌تواند عواقب ناامید کردن یکیاز مدیران را مدیریت کند. ابهامی که ژایمی با آن مواجه است، اغلب در گزارش عملکرد پایانسال او منعکس می‌شود، چون هر دو مدیر باید در مورد او نظر بدهند. حالا تصور کنید کهژایمی از یک سازمان ماتریسی به یک سازمان مارپیچی نقل مکان کند. او همچنان باید بهدو مدیر پاسخ دهد که هر دو به یک اندازه مهم هستند، اما هیچ کدام مثل مدیران سنتی،به‌طور رسمی نسبت به کلیه وظایفی که به ارتباط کارمند-مدیر مربوط می‌شود مسوول نیستند،چون مسوولیت‌های آنها به روشنی و با توجه به تخصصشان تقسیم‌بندی شده است. مدیر ارزش‌آفرین،اهداف را تصریح می‌کند، اولویت‌های روزانه را تعیین می‌کند و مورد بحث قرار می‌دهدو در مورد اهداف کاری ژایمی بازخورد ارائه می‌دهد و آنها را اندازه می‌گیرد. مدیر توسعهاستعداد، هر وقت ژایمی سوالی در مورد فعالیت‌های بازاریابی، استانداردها و احتیاط‌هایشرکت نسبت به برندسازی یا یک استاندارد جدید صنعتی داشته باشد یا احساس کند به توصیهمدیریتی نیاز دارد، در دسترس است. 

وقتی شرایط بازار تغییر می‌کند یا وقتی مدیر توسعه استعداد و خود ژایمیتشخیص بدهند که باید تغییر شغلی اتفاق بیفتد، هر دو مدیر در مورد گزینه‌های موجود ممی‌کنند. نتیجه این است که ژایمی آماده یک ارتقای شغلی می‌شود و ابتدا مدیر توسعه استعداداو را راهنمایی می‌کند و نقش جدیدی در یک واحد متفاوت با فرصت‌های تازه، پیدا می‌کند.در این نقش تازه، او یک مدیر ارزش‌آفرین تازه دارد، اما همچنان از راهنمایی‌های مدیرقابلیت توسعه استعداد خود استفاده می‌کند. مدیر توسعه استعداد منابعی را برای پر کردننقش قبلی ژایمی اختصاص می‌دهد و همه اینها با م مدیر ارزش‌آفرین صورت می‌گیرد.در این مدل، ژایمی به عنوان یک کارمند آن قدر قدرت و اختیار دارد که به جای داشتندو رئیس» احساس می‌کند اصلا رئیس ندارد. این در حالی است که در شرکت قبلی، احساس اواین بود که تحت مالکیت دو مدیر است که در حال رقابت با هم هستند. مدل مارپیچی این روابطرا مشخص و واضح کرده و نتیجه آن، انرژی تازه و عملکرد بهتر است.

مزایا و چالش‌های مدل مارپیچی 

مزایا: تجربه نشان می‌دهد استفاده از طراحی مارپیچی دو مزیت اصلی دارد(به جز شفافیت و سادگی بیشتر برای کارمندان که باعث افزایش بهره‌وری و عملکرد آنهامی‌شود). اول، به شرکت‌هایی که تلاش کرده‌اند در سطح تیم خود چابکی ایجاد کنند، کمکمی‌کند این چابکی را در کل بنگاه به یک واقعیت تبدیل کنند و تخصیص منابع را پویاترکنند. دوم، تنش‌ها بین وظایف متمرکز و واحدهای کسب‌وکار غیرمتمرکز را خنثی می‌کند وکارآفرینی و واکنش‌های منعطف را در واحدهای کسب‌وکار مختلف رواج می‌دهد. چالش‌ها: باتوجه به اینکه فعالیت‌های مدیریتی، سیستم‌های منابع انسانی و فرهنگ‌های امروزی اغلبریشه در این ایده دارند که کارکنان من عامل قدرت من هستند،» چالش‌های اجرای مدل مارپیچیو تثبیت آن، نباید دست کم گرفته شود. مثلا جابه‌جایی یک مدیر می‌تواند شرایط را بهقبل برگرداند. هیچ مدل عملیاتی‌ای فقط با یک ساختار حل و فصل نمی‌شود و تلاش‌ها برایتغییر لایه‌های مدیریتی، با جابه‌جایی یک فرد می‌تواند مع شود. برای کارآمد شدنمدل مارپیچی، فرآیندهای جدید و ذهنیت‌های مختلف باید نهادینه شوند تا موانع از بینبروند و تردیدها برطرف شوند. 

رهبران سازمانی برای موفقیت اجرای مدل مارپیچی باید چند اقدام کلیدی انجامدهند: 

* ایجاد یک فضای بازار پرورش استعداد. به‌کارگیری مناسبافراد در سازمان تنها در صورتی امکان‌پذیر است که شرکت‌ها یک بازار استعدادهای داخلیداشته باشند یا بتوانند آن را توسعه دهند. فضای بازار توسعه استعدادها نیازمند آن استکه مدیران، شناختی با جزئیات از افراد موجود خود داشته باشند – این استعدادهاکه هستند، کارشان چیست، چه مهارت‌ها و ویژگی‌هایی دارند و چه زمان می‌توان مسوولیت‌هایفعلی آنها را منتقل کرد. این کافی نیست که یک مدیر توسعه استعداد فقط بداند یکی ازکارکنان کارشناس بازاریابی است. تجربیات آن فرد، تخصص صنعتی، مهارت‌های زبانی و دیگرویژگی‌های متمایزکننده این فرد باید مشخص باشد. در سازمان‌هایی که این روش را به خوبیاجرا می‌کنند، افراد تسلط بیشتری بر کارشان دارند. 

* شفاف‌سازی و اثربخشی برنامه‌ریزی منابع. برنامه‌ریزیاستراتژیک و کامل منابع و نیروی کار بسیار مهم است تا مدیران ارزش‌آفرین بتوانند نیازهایکارکنان خود را پیش‌بینی کنند و مدیران توسعه استعداد زمان کافی داشته باشند تا عرضهو تقاضا را با توجه به مهارت‌ها و نقش‌های خاصی که در اختیار دارند، هماهنگ کنند. مثلبرنامه‌ریزی‌های استراتژیک کلی، این کار نباید یک بار در سال انجام شود و در شرکت‌هاییکه نگاه رو به جلو دارند، این برنامه‌ریزی‌ها در مورد منابع به‌صورت فصلی انجام می‌شود. 

* اطمینان از واضح بودن مسوولیت‌پذیری: در یک آژانس دفاعی،ترکیب تازه‌ای از وظایف و تیم‌های پروژه با شکست مواجه شد، چون افرادی که در این تیم‌هاگماشته شده بودند، هیچ‌گاه احساس مالکیت نسبت به کارشان نداشتند. این سازمان فاقد فرآیندهایمدیریت استعداد موثر بود و کارمندان آنچه به آنها محول شده بود را یک وظیفه موقت می‌دانستند.مدیران ارزش‌آفرین برای غلبه بر این شرایط، باید یک هدف مشترک قوی برای تیم‌های خودتعیین کنند و به ترکیب مناسبی از نقش‌ها و مهارت‌ها برسند. این مدیران باید مهارت‌هایجدید به کارکنان خود بیاموزند و اگر فردی کم‌کاری داشت، درخواست نیروی تازه بدهند واز فرصت‌ ارزیابی عملکرد برای بررسی پیشرفت افراد استفاده کنند.

توازن در مدیریت عملکرد 

خیلی از مدیران به توانایی خود برای ارزیابی افراد و دادن مشوق‌های مناسب،تردید دارند. در ساختار مارپیچی، بسیار مهم است که مدیران با هم هماهنگ باشند و درارزیابی عملکرد کارکنان مشارکت کنند. فرآیندهایی که ارزیابی‌ها و استخدام و اخراج راپیش می‌برند، باید از هر دو مدیر توسعه استعداد و ارزش‌آفرین بازخورد بگیرند. مدیرانارزش‌آفرین که بر کار روزمره کارکنان نظارت دارند، باید نسبت به کیفیت و مهارت‌هایافراد تیم‌‌شان بازخورد ارائه دهند تا مدیران توسعه استعداد بفهمند کجا به پیشرفت وتوسعه نیاز است. یک سازمان برای حرکت به سوی مدل مارپیچی به تعهدی جدی نیاز دارد. مدیرانتوسعه استعداد باید یاد بگیرند اختیار تصمیم‌گیری را به فعالیت‌های روزمره کارمندانواگذار کنند و مدیران ارزش‌آفرین وقتی پای مربی‌گری و ایجاد قابلیت‌های جدید به میانمی‌آید، باید منابع جدید ایجاد کنند. هر دو نوع این مدیران باید اذعان کنند که اگرکمی از کنترل خود بکاهند، به نتایج بهتری خواهند رسید. مدل مارپیچی اگر به خوبی اجراشود، انعطاف‌پذیری لازم را ایجاد می‌کند تا سازمان خود را با سرعت نوآوری و تحولاتبیرونی هماهنگ کند.

منبعMcKinsey :

اخیرا یکی از کارکنان واحد ما استعفا داد و حالا شرکت برای جذب یک نیرویجدید، آگهی استخدام منتشر کرده. مسوولیت مصاحبه با من است و تا به حال این کار را انجامنداده‌ام و هیچ تجربه‌ای در این زمینه ندارم. چطور می‌توانم این کار را درست انجامدهم؟

چطور یک مصاحبه‌‌کننده خوب باشیم؟

پاسخ: دوست عزیز، حتی کسانی که در این زمینه ید طولایی دارند هم گاهیاز کارشان راضی نیستند و به نتیجه دلخواه نمی‌رسند. برای اینکه به یک مصاحبه‌‌کنندهخوب تبدیل شوی بهتر است این نکات را رعایت کنی:

- بدون آمادگی به جلسه نرو. خیلی از مصاحبه‌‌کنندگان ازقبل برای مصاحبه آماده نیستند. شاید رزومه متقاضی را یک بار بخوانند. اما زمان نمی‌گذارندکه ببینند دنبال چه چیزی باید باشند. در عوض، به گفت‌وگوهای بدون ساختار و غیررسمیاتکا می‌کنند که در نهایت باعث می‌شود به جای ارزیابی دقیق، براساس احساسات درونی‌شاناستخدام کنند.برای آنکه مصاحبه خوبی داشته باشی، باید خوب به این فکر کنی که دنبالچه چیزی در متقاضی هستی و چطور می‌خواهی او را کشف کنی.

-شرایط اصلی استخدام را مشخص کن. مدیران استخدام معمولا زمانکافی نمی‌گذارند که شرایط و ویژگی‌های اصلی و ضروری را از سایر ویژگی‌ها تفکیک کنند.منظور از شرایط ضروری، چیزهایی است که فرد باید» داشته باشد. سایر ویژگی‌ها یا غیرمرتبطندیا داشتنشان خوب است اما ضروری نیست. مثلا در بعضی از آگهی‌ها ذکر می‌شود که داشتنمدرک دانشگاهی اامی است، اما برای شغلی که اصلا نیازی به مدرک ندارد.

-نحوه ارزیابی مهارت‌های ضروری را پیدا کن. وقتی قابلیت‌هاو مهارت‌های اصلی را مشخص کردی، باید راهی پیدا کنی که ببینی متقاضی با لیست مهارت‌هاچقدر همخوانی دارد. این یعنی سوالاتی طرح کنی که بتوانی متقاضی را کشف کنی. به جایپرسیدن سوالات فرضی، سعی کن روی تجربیات واقعی» او تمرکز کنی. نپرس: فکر می‌کنی فلانشرایط را چطور مدیریت خواهی کرد؟» از او بپرس که در گذشته چطور فلان شرایط را مدیریتکرده، یا شرایطی مشابه با آن را. متقاضی معمولا در جواب به سوالات فرضی، پاسخ‌های خوبیبه ذهنش می‌رسد. اما با بردن او به شرایط واقعی به شناخت بهتری از او می‌رسی.

-سوالات تکمیلی بپرس. با پرسیدن سوالات اکتشافی، مصاحبه بهپایان نمی‌رسد. برای انجام یک مصاحبه خوب، باید از جواب‌های سطحی فراتر روی و جزئیاتو اطلاعات مهم را درباره نحوه فکر کردن و عملکرد متقاضی به دست آوری. به این منظورباید به حرف‌هایش گوش کنی و براساس گفته‌هایش، از او سوالات تکمیلی بپرسی. مثلا: بهنظرم این یک مانع بر سر راهت بوده. چطور با آن مقابله کردی؟ موفق شدی؟ اگر الان بهگذشته برگردی چه کار متفاوتی انجام می‌دهی؟»

-ببین متقاضی در عمل چطور است. نباید فقط به گفته‌های» متقاضیدرباره توانمندی‌هایش اکتفا کنی. تنها با سوال پرسیدن نمی‌توانی به ارزیابی دقیقی ازاو برسی. باید راه‌هایی پیدا کنی که گفته‌هایش در عمل ثابت شود. مثلا اگر داری براییک جایگاه مرتبط با روابط عمومی نیرو استخدام می‌کنی، از او بخواه که یک اطلاعیه دربارهیک اتفاق فرضی بنویسد. یا از متقاضی که برای یک شغل تحلیلی آمده، بخواه که درباره یکقانون مشخص، تحقیق کند و یافته‌هایش را به‌طور خلاصه بگوید. یا از یک کاندیدا که برایکار اداری آمده، بخواه که یک شرایط بحرانی فرضی را مدیریت کند (البته این کارها بایدفرضی باشند. نباید از آنها بخواهی که واقعا برایت کار انجام دهند، مگر اینکه به آنهابابتش دستمزد بدهی). معمولا در این شرایط، خواهی دید که یک متقاضی با یک رزومه درخشانکه در مصاحبه عملکرد خوبی داشته، آن‌قدرها هم که به نظر می‌آمده قوی نیست. شاید همبرعکس.

-کاری کن که متقاضی احساس آرامش کند. مصاحبه ذاتا استرس‌آوراست پس بهتر است تا جایی که می‌توانی شرایط را برای متقاضی آرام کنی. هدف از مصاحبهاین است که ببینی فرد در حالت عادی چطور کار می‌کند، نه در شرایطی که مضطرب است و درحالت مصاحبه» قرار دارد. برای آنکه شانس خودت را در شناخت متقاضی بالا ببری، بایدبا او گرم و دوستانه برخورد کنی و سعی کن فشاری که روی اوست را کمتر کنی.

-سوالات عجیب و غریب نپرس. اگر توصیه‌های قبلی را رعایت کنی،احتمالا سوالات عجیب و مضحکی مثل این سوال را از متقاضی نخواهی پرسید: اگر درخت بودی،دوست داشتی چه جور درختی باشی؟» یا اگر به برنامه استعدادیابی بروی، چه آهنگی می‌خوانی؟»اما اگر وسوسه شدی که از این سوال‌ها بپرسی، بگذار واضح بگویم: این کار را نکن! اینسوالات هیچ ربطی به شرایط استخدام ندارند و باعث آزردگی متقاضیان خوب می‌شوند.

-بدان که سوگیری واقعا وجود دارد و سعی کن با آن مقابله کنی.معمولا ما به متقاضی‌هایی جذب می‌شویم که ما را یاد خودمان می‌اندازند یا با آنها احساسراحتی می‌کنیم اما این ممکن است باعث شود که نقطه ضعف‌های او را نبینی یا نقاط قوتبقیه به چشمت نیاید.  اگر همه متقاضی‌ها رابراساس لیست شرایط استخدام بسنجی و این لیست برای همه یکی باشد، احتمال سوگیری کمترمی‌شود. می‌توانی تست‌های رایگانی که در رابطه با سوگیری در وب‌سایت‌ها وجود دارند،بزنی، مثل تست IAT دانشگاه‌هاروارد.یا مقالاتی در این باره بخوانی تا ببینی مصاحبه‌‌کنندگانی که کاملا حسن نیت دارند،چطور ناخواسته دچار سوگیری می‌شوند.

-هنگام درج آگهی به حقایق پایبند باش. طبیعی است که بخواهیدسازمان و شغل مربوطه را در بهترین حالت ممکن به مخاطب نشان دهید، اما شناخت مخاطب ازفرهنگ، شغل، سازمان، مدیر و کارمندها باید کامل و واقع‌بینانه باشد. شاید وسوسه‌ شویو بخواهی جنبه‌های منفی شغل را کم اهمیت جلوه دهی (مثل ساعات کار طولانی یا مشتریانبدقلق). به این وسوسه غلبه کن. اتفاقا برعکس، باید این حقایق را فاش کنی. وگرنه نیرویاستخدام شده احساس می‌کند فریب خورده و ممکن است زیاد آنجا دوام نیاورد.

-بدان که متقاضی هم دارد همزمان تو را ارزیابی می‌کند. بعضیاز مسوولان مصاحبه فکر می‌کنند در موضع قدرت هستند و با متقاضی طوری رفتار می‌کنندکه مثلا هرگز با یک مشتری آنطور رفتار نمی‌کنند. مثلا متقاضی را معطل می‌کنند یا وسطجلسه مصاحبه، با تلفن صحبت می‌کنند یا حتی خصمانه یا تحقیرآمیز برخورد می‌کنند. امایک متقاضی خوب، حق انتخاب دارد و او هم بلافاصله تو را ارزیابی می‌کند. او به تک تکرفتارهای تو دقت می‌کند.

منبعthe Cut :

مشتریانی که سودآوری کمتری دارند،فرصتی برای رشد بالقوه سازمان هستند

وب‌سایت رومه فایننشال‌تایمزاخیرا فیلمی با عنوان آیا سود همچنان چیز خوبی است؟» منتشر کرده است. موضوع این فیلمدر مورد سرمایه‌گذاری بوده، اما به این نکته اشاره کرده که در برخی جاها انگیزه کسبسود به دلایل مختلف مثل ایجاد نابرابری و همچنین دلایل دیگری که بیشتر به صحت یربط دارند تا واقعیت اقتصادی، مورد حمله قرار می‌گیرد.

تمرکز بر سودآورترین مشتریان اشتباهاست

کسب‌وکارها ایجاد می‌شوند تا ازطریق پیش‌بینی تقاضای مشتری و پاسخگویی به این تفاضا، برای سرمایه‌گذاران پول درآورند.اگر کسب‌وکاری پولساز نباشد، ضرر می‌کند. به عبارت دیگر، آن کسب‌وکار به جای اینکهاز مشتریان خود درآمد تولید کند، هزینه‌های تولید کالا یا خدمات را از سرمایه صاحبانو سرمایه‌گذاران خود پرداخت می‌کند. بنابراین چنین کسب‌وکاری وقتی دیگر سرمایه‌ای برایتامین مالی خدمات یا محصولات خود ندارد، زمین می‌خورد. حتی کسب‌وکارهایی که اصطلاحاغیرانتفاعی» نامیده می‌شوند، برای پایداری در بلندمدت، باید حداقل تا رسیدن به نقطهسر به سر و برابر شدن هزینه‌ها و درآمدشان، سودآوری داشته باشند تا بتوانند برای سرمایه‌گذاریمجدد روی یک پروژه، پول داشته باشند.

برای مدیر بازاریابی که مسوول ایجادجریانات مداوم درآمد سودآور در بلندمدت است، ایجاد توازن بین سودآوری و منافع مشتری،مهم‌ترین چیز است. بر خلاف آن چیزی که خیلی‌ها باور دارند، رضایت مشتری هدف اصلی کسب‌وکارنیست. رضایت مشتری نکته مهمی است، اما مشتریان زمانی به‌طور مطلق راضی می‌شوند که کالاو خدمات رایگان دریافت کنند!

در نهایت، قدرت در دست مشتری است،چون پول دارد. هدف مدیر بازاریابی این است که با مدیریت کارآمد و اثربخش کلیه منابع،سطح سودآوری سازمان را در بلند‌مدت به حداکثر و استفاده از دارایی‌های سرمایه‌گذارانرا به حداقل برساند.  درآمد سودآور از فروشبه مشتری به دست می‌آید. مدیران بازاریابی اگرچه مسوول ایجاد چنین درآمدی هستند، مسوولیتیدر قبال سودآوری کلی کسب‌وکار ندارند. یعنی مدیران بازاریابی مسوول هزینه‌های متغیربرای درآمدزایی هستند و مسوولیت هزینه‌های ثابت بر عهده مدیر مالی و مدیر‌عامل است.

به‌طور کلی، این تفکر وجود داردکه 80درصد فروش سازمان از 20درصد مشتریان اصلی حاصل می‌شود، بنابراین اغلب فکر می‌کنندکه آن 20درصد پایگاه مشتریانی که بیشترین سودآوری را دارند، همان حوزه‌ای است که کسب‌وکارباید بر آن متمرکز شود. اما آن 80درصد مشتریان باقی‌مانده که سودآوری کمتری دارندهم در درآمد کلی سازمان نقش دارند و بنابراین قبل از هرگونه تصمیم‌گیری در مورد آیندهاین مشتریان، نباید از نقش دقیق آنها در منافع کسب‌وکار غافل شد.

تجربه نشان می‌دهد اینکه فکر کنیمبهتر است زمان و سرمایه خود را در جایی که نتایج سودآورتری به دنبال دارد متمرکز کنیمو از جایی که سودآوری کمتری دارد غافل شویم، خیلی ساده‌انگارانه است. به هر حال، افزایشسرمایه‌گذاری به این روش و نادیده گرفتن حوزه‌هایی که سودآوری کمتری دارند، بدون اینکهدلیل این سودآوری کم را بدانیم، نتیجه برعکس به ما می‌دهد و هزینه‌ روی دوش ما می‌گذارد.

قبل از هرگونه تصمیم‌گیری که ممکناست اثر نامطلوب بر پایگاه مشتری بگذارد، مدیران بازاریابی باید یکسری پرسش‌ها و اقداماترا در نظر بگیرند:

• چند مشتری وجود دارد که گروه 20درصدی‌ها و 80درصدی‌ها راتشکیل می‌دهند؟ بسیار مهم است که بدانیم کلا چند مشتری داریم و آیا پایگاه مشتریانما در حال رشد یا افول است.

• مشتریان ما کجا هستند؟ دانستن محل جغرافیایی مشتریان و پتانسیلرشد پایگاه مشتریان در این حوزه‌ها، هنگام در نظر گرفتن فرصت‌ها و هزینه‌های ارسالکالا و حمل‌ونقل، بسیار مهم است.

• آیا توزیع جغرافیایی مشتریان در سودآوری بیشتر یا کمتر آنهایک عامل محسوب می‌شود؟ آیا در اطراف مشتریانی که تک افتاده‌اند، مشتریان بالقوه دیگریهستند که مجموعا بتوانند سودآوری بیشتری را موجب شوند؟

• این مشتریان چه چیزی می‌خرند؟ چقدر پول خرج می‌کنند؟ خریدآنها با چه تناوبی صورت می‌گیرد؟ این اطلاعات، امکان ایجاد تغییراتی را در خدمات بهمشتری فراهم می‌کند که در نهایت هم به نفع مشتری است و هم سطح درآمد سودآور بنگاه راافزایش می‌دهد.

• آیا به همه مشتریان ترکیب محصولی مناسبی ارائه می‌شود؟ آیامشتریان از دیگر محصولات یا خدماتی که می‌تواند به آنها ارائه شود، منتفع می‌شوند؟چطور می‌توانید این موضوع را بدانید؟

• چه کاری می‌توان برای مشتریان انجام داد که آنها را تشویقبه افزایش خرید کند؟ آیا ممکن است با یکسری طرح‌های تشویقی یا تخفیف‌ها، سطح سفارش‌هایخودشان را افزایش دهند؟

• آیا همه مشتریان نیازهای تجاری شرکت را از نظر موقعیت مکانییا ظرفیت سفارش برطرف می‌کنند؟ آیا با تغییر شرایط یا خدمات‌دهی با روش‌های دیگر می‌توان،آن را توسعه داد؟

• آیا شرایط اعتباری مناسب است یا یک تغییر می‌تواند جریاننقدی و سودآوری را تغییر دهد؟

• دلایل اصلی سودآوری پایین آن گروه ?? درصدی از مشتریان چیست؟

• آیا می‌توان هزینه‌های خدمات‌دهی به آن ?? درصد را بدون اثرگذاریخاصی بر مشتریان پایین آورد؟ می‌توانید از نیروی کار خود بپرسید چگونه می‌توانند سیستماداری را برای این کار توسعه دهند.

همه مشتریان شما در اندازه کسب‌وکارشما و سهم بازار کلی آن نقش دارند. اندازه سازمان، بر نفوذ آن در بازار تاثیرگذار استکه این موضوع هم به نوبه خود بر اطمینان مشتریان بالقوه و در نهایت تصمیم‌گیری خریدآنها اثر می‌گذارد.

اگر اهمال و نادیده گرفتن مشتریانباعث دلسرد شدن آن دسته از مشتریانی شود که سودآوری کمتری دارند، اما تعدادشان بیشتراست، تا سازمان سرمایه‌ خود را بیشتر بر مشتریان سودآورتر که تعدادشان کمتر است متمرکزکند، آن سازمان دچار آسیب‌پذیری مالی شدیدی خواهد شد. همزمان، متمرکز کردن منابع برمشتریان سودآورتر، به قانون بازده نزولی» (نقطه‌ای که سطح سودآوری کمتر از پول یاانرژی صرف شده است) منجر می‌شود. یعنی هرچه سازمان سرمایه‌گذاری بیشتری کند، فقط حاشیهدرآمد افزایش می‌یابد و سودآوری کمتر می‌شود. مشتریانی که همه فکر می‌کنند سودآوریکمی دارند، ممکن است یک فرصت برای رشد بالقوه باشند و نباید آنها را فقط به‌عنوان منبعهزینه و بهره‌وری پایین نگاه کرد.  سود به نفعسهامداران است، اما در ضمن سرمایه‌ای برای کسب‌وکار ایجاد می‌کند که تضمین‌کننده اشتغالنیروی کاری است که سازمان به آنها وابسته است. در عین حال، سود خوب امکان تولید محصولاتو خدماتی را فراهم می‌کند که مشتریان به آن نیاز دارند

My Customerمنبع:

هیجده عادت رفتاری که به طرز شگرفی فروش شما را افزایش میدهد

تفاوت زیادی بین فروشندگان خوب و فروشندگان حرفه ای وجوددارد. فروشندگان خوب اغلب اوقات به اهداف فروش خود می رسند اما فروشندگان حرفه ای نهتنها اهداف فروش خود را می زننند بلکه با گذر از آن اهداف درآمد قابل توجهی را برایخود کسب می کنند. فروشندگان خوب، اعتماد و احترام قابل انتظار خود را از مشتریان بهدست می آورند. اما فروشندگان حرفه ای طوری نظر مشتری را جلب می کنند که او دوباره برایخرید محصول، باز می گردد. فروشندگان خوب می تواند شکایت های مشتریان را به طرز ماهرانهای مدیریت کنند. اما فروشندگان حرفه ای کاری می کنند که اصلا شکایتی اتفاق نیافتد.اگر می خواهید یک فروشنده حرفه ای شوید، خبر خوبی برای شما دارم در ادامه هیجده عادیرفتاری فروشندگان حرفه ای را با شما در میان خواهم گذاشت

عادت های رفتاری فروشندگان حرفه ای

آنهای یک سری ویژگی برای خریداران خود تعریف می کنند و بهآن پایبند هستند یک تعریف واضح برای خریدارانی که قرار است به چرخه خرید شما وارد شوند،مشخص کنید. فروشنده ای که به این تعریف وفادار بماند، فروش خوبی خواهد داشت. در غیراین صورت، تلاش هایش بیهوده خواهد بود. یک فروشنده حرفه ای، هدف ها را بررسی کرده تامطمئن شود که انتخاب های مناسبی داشته است. او به تعریفی که برای خریدار ایده آل خوددارد، وفادار می ماند و دقیقا به دنبال مشتری هایی با ویژگی های پیش بینی شده می گردد.او می داند چه چیزی را قرار است به چه کسی بفروشد.

فرایند فروش آنها، قابل اندازه گیری و قابل تکرار است.

فروشندگان تازه کار، اجازه می دهند که دیگران آنها را هدایتکند اما فروشندگان حرفه ای از یک فرایند برنامه ریزی شده استفاده می کنند تا مشتریرا به مرحله پایانی عقد قرارداد هدایت کنند. فروشندگان کم سابقه حتی موارد اشتباه رانیز وارد چرخه فروش خود می کنند اما فروشندگان حرفه ای، وضعیت هر معامله را در کاریزفروش خود می دانند و در زمان مناسب، فعالیت مناسبی انجام می دهند. فروشندگان کم سابقههرگز دست به تحلیل نتایج کارهایشان نمی زنند، در مقابل، فروشندگان حرفه ای به طور مکررمعیارهای اساسی خود را بررسی کرده و در صورت وم آنها را اصلاح می کنند. برای پیشرفتبه یک فرایند یکپارچه نیازدارید.

آنها محصولی را که می فروشند به خوبی می شناسند.

اینکه ما یک فروشنده حرفه ای باشیم نیمی از راه است و دانستناینکه چه چیزی می فروشیم نیم دیگر راه. در گذشته با تکنیک های جذاب فروش امکان فروشمحصولات وجود داشت، اما امروزه این امر بیشتر بر علم و دانش استوار است و مشتری هابه راحتی فریب نمی خورند. برای جلب اعتماد آنها باید به درستی محصول خود را بشناسید.

آنها اصول کاریز فروش را مبتنی بر واقعیت (نه مبتنی بر احساس)اجرایی می کنند.

فروشندگان موفق، هیچگاه یک معامله را بصورت تمام شده فرضنمی کنند. آنها بطور عینی فرصت ها را مرور کرده و بدون در نظر گرفتن شنیده های خوشحالکننده، به پیش بینی هایی دقیق برای فروش می پردازند

آنها به دنبال ضربه اساسی » هستند.

زمانی که یک فروشنده حرفه ای به استراتژی و یا تکنیک اثربخشدست می یابد، آنقدر از آن استفاده می کند تا مطمئن شود که اثر خود را از دست داده است.این کار بسیار هوشمندانه است. فروشندگان همیشه بر خلاف ساعت کار می کنند؛ یعنی هرچهزمان بیشتری صرف می کنند، فروش واقعی کمتری نصیبشان می شود. علاوه بر این اگر کاریانجام دهید که بی فایده باشد، فرصت کار مفید را از دست می دهید. پیشنهاد نمی کنم کهرویکردتان را تغییر دهید اما سعی کنید این کار را انجام دهید و نتیجه اش را ببینید؛آن وقت تصمیم بگیرید که از این تکنیک استفاده کنید و یا برای همیشه آن را کنار بگذارید.

آنها گوش دادن فعالانه را تمرین می کنند.

فروشندگان حرفه ای همیشه از حال سخن می گویند. آنها بدوناینکه وقتشان را به بطالت بگذرانند نه به معاملات آینده فکر می کنند و نه به اتفاقاتتلخ گذشته. بلکه کاملا درگیر موضوع هستند و مکالماتی موثر برقرار می کنند. گوش دادنفعالانه ممکن است یکی از سخت ترین مهارت ها باشد اما جالب است بدانید که انسان ها بهچیزی که می شنوند خیلی توجه می کنند. درست شنیدن» از ارزش باورنکردنی برخوردار است.از این طریق نه تنها می توانید روابط قویتری برقرار کنید بلکه اطلاعاتی دریافت می کنیدکه به شما در ارائه محصولتان کمک خواهد کرد.

آنها به سختی کار می کنند.

ساعت 5 بعد از ظهر آخرین روز ماه است. بازیکنان گروه دو تازهشرکت را ترک کرده اند و در کافه کناری موفقیت خود را جشن گرفته اند چرا که توانستهاند سهم خود را بفروشند. بازیکنان گروه سه همچنان در شرکت مانده اند و مشغول ارسالایمیل هایی هستند که در طول هفته نتوانسته اند ارسالشان کنند. بازیکنان گروه یک نیزدر شرکت هستند. آنها به تازگی فروش بزرگی داشته اند اما با این حال همچنان ایمیل ارسالمی کنند، قرار ملاقات ها را تنظیم می کنند و به تماس های تلفنی شان می پردازند. و ازهمین حالا برای دستیابی به یک موفقیت بزرگتر، برای ماه آینده شان برنامه ریزی می کنند.شما در کدام دسته قرار دارید؟ گروه یک یا دو یا سه ؟

آنها کارهایشان را پیگیری می کنند

بسیاری از فروشندگان پس از ارسال پیشنهادشان دیگر سراغ پیگیریآنها نمی روند. و احتمالا منتظر تماس مشتریان باقی می مانند در حالیکه مشتری از فروشندهدیگری خرید خود را انجام داده است فروشندگان حرفه ای راز فروش موفق را دریافته اندو آن راز این است: پیگیری، پیگیری و پیگری با ابزار درست و به شیوه درست

پیام ها را شخصی سازی می کنند

به جای اینکه یک سایز کفش را به پای همه خریداران بپوشانندآنها سعی می کنند که نیاز خریدار را مشخص کرده و به او نشان دهند که چگونه محصول شاننیاز آنها را مرتفع خواهد کرد.

آنها در تعادل زندگی می کنند

شغل فروشندگی معمولا با تنش های زیادی مواجه است، تنش هاییکه شاید برای فروشندگان حرفه ای نیز در طول یک ماه اتفاق بیفتند. برخی روزها احساسپیروزی دارید و روزی دیگر از خود می پرسید آیا واقعا به این شغل تعلق دارید یا خیر.فروشندگان حرفه ای یاد می گیرند که احساساتشان را مدیریت کنند و در تعادل بمانند. زمانیکه همه چیز خوب پیش می رود و تقریبا بیشتر قراردادهای آنها با موفقیت بسته می شوند،زیاد مغرور نمی شوند و زمانی که کسب و کارشان رو به افول می گذارد، خود را تخریب نکردهو به مسیرهای جدید فروش فکر می کنند.

آنها استراحت کافی دارند

در کار فروش اغلب فعالیت های شما نتیجه می دهند. شما هر چهایمیل های بیشتری بفرستید، ملاقات های بیشتری رزرو می کنید و هر چه تعداد جلسات و ملاقاتهایتان زیادتر شوند، تعداد گزارش هایتان نیز بالا می رود. درنتیجه هرچه گزارش های بیشتریآماده کنید قرادادهای بیشتری هم می توانید تنظیم کنید. با این طرز فکر، بسیاری از فروشندگان10 ساعت از روز خود را به فعالیت می پردازند و حتی در آخر هفته ها نیز کار می کنند.این اقدام نه تنها برای سلامت روحی و جسمی آنها مضر است بلکه به هیچ وجه بازده خوبیندارد. دیوید هاینمیر هنسون، موسس و مدیرارشد تکنولوژی در کتاب خود به نام "نکاتجالب درباره معتادان به کار" اشاره می کند که برخی از بزرگان موفق تاریخ همچونکوبه برایانت، لبرون جیمز، چار دیکنز و چار داروین، خواب را در اولیت قرار می دادندو برنامه زمانی متعادلی داشتند. از نظر علمی نیز ثابت شده است که استراحت می تواندحافظه، تمرکز و کیفیت ایده های شما را تقویت کند. اگر نتوانید شمع را خاموش کنید، درنهایت خواهید سوخت. واقعا در بین ساعت های 6:30 تا 8:30 شب چه کار مفیدی می توانیدانجام دهید؟ این ساعات بهترین زمان است برای خواندن کتاب، صحبت با دوستان و خانواده،تماشای تلویزیون، انجام بازی های ویدئویی، آشپزی و هرچیزی که به ذهن شما استراحت میدهد.

آنها هر شب هشت ساعت می خوابند.

فکر می کنید می توانید با 5 یا 6 ساعت خواب کنار بیایید؟دوباره فکر کنید. طبق بررسی های انجام شده در آکادمی پزشکی خواب آمریکا، بیشتر بزرگسالانبه 7 تا 8 ساعت خواب شبانه نیاز دارند. اگر کمتر از این مقدار بخوابید از بیماری هایبسیاری رنج خواهید برد. همچون:

    زود رنجی

    کاهش انگیزه

    اضطراب

    افسردگی

    ناتوانی در انجام به موقع کارها

    کاهش انرژی

    خستگی

    بی قراری

    ضعف تصمیم گیری

    افزایش اشتباهات

    فراموشی

برای اینکه در تماس های تلفنی خود موفق عمل کنید، خوابتانرا در اولویت قرار دهید.

آنها به آنچه می فروشند ایمان دارند.

فروش خیلی راحت تر خواهد شد زمانی که قلبا عاشق محصول خودبوده و به آن باور داشته باشید. بسیاری از فروشندگان موفق شخصا از محصول خود استفادهکرده و به آن اعتماد دارند. اگر به آنچه که می فروشید علاقه ای ندارید، سعی کنید ازمشتریان خود کمک بگیرید و از آنها بخواهید تا ویژگی های مثبت محصولتان را بیان کنند.مثلا از آنها بخواهید برایتان بگویند که چگونه محصول شما توانسته زندگی شان را بهبودببخشد – هرچند این تغییر کوچک باشد یا بزرگ-انگیزه شما را تقویت خواهد کرد (و همین امر برای زمانی که می خواهید مشتری جدیدی راملاقات کنید به شما کمک خواهد کرد تا مدارکی برای عرضه داشته باشید!)

آنها به شدت با انگیزه هستند.

مهم نیست چه چیزی یک فروشنده را به حرکت وا می دارد، مهماین است که آنها انگیزه خود را از دست ندهند. هر فروشنده ای برای شروع به کار، نیازمندانگیزه است. شاید او نیاز به خرید خانه داشته باشد و مجبور باشد حداقل 110% سهم ماهیانهفروش را بدست بیاورد. و یا شاید روحیه رقابتی او باعث شود همیشه به دنبال جایگاهی بالاترباشد. شاید هم برای اثبات توانایی خود در فروش، دست به این کار زده است.

از خودتان بپرسید: دلیل من برای موفق شدن در این کار چیست؟اگر نتوانید به سرعت پاسخی برای آن بیابید باید به دنبال انگیزه ای برای خود باشید.

آنها به موفقیت مشتریان همچون موفقیت خود می نگرند.

یک فروشنده حرفه ای به محض اینکه مشتری قرارداد را امضا کرد،کار را متوقف نمی کند؛ بلکه تماسش را با مشتری حفظ می کند و به دنبال راهکارها و پیشنهاداتتاکتیکی برای ادامه همکاری اوست.

آنها دایما به دنبال ایجاد رابطه هستند

"دان تایر"یکی از بهترین فروشندگانی است که می شناسم، او کسی است که به خوبی ارتباط برقرار میکند. تایر هرکجا که می رود با مردم ارتباط برقرار می کند؛ اما نه بصورت سطحی، مثلانه از طریق لینکدین یا روش تبادل کارت های تبلیغاتی» ، بلکه به روشی جذاب که شما رامشتاق می کند دوباره با او ملاقات کنید.

برای شما به عنوان یک فروشنده، روابط تان همچون سرمایه تاناست. شما نیازی به داشتن کاریزمای رهبران بزرگ ندارید، بلکه، انگیزه ای نیاز داریدکه به شما کمک کند تا فراتر از یک شخصیت جذاب قدم بردارید.

آنها همیشه یک قدم جلوتر هستند

یک فروشنده حرفه ای همیشه قبل از برقراری تماس با مشتری،خود را آماده می کند. به این معنی که درباره مشتری تحقیق کرده و تمامی اطلاعات لازمرا قبل از ملاقات با او در دست دارد. بهترین فروشندگان با یک طرح منسجم به جلسه میروند. آنها تمام چالش ها و سوالات را پیش بینی می کنند و پاسخ های مناسبی برایشان درنظر می گیرند.

آنها دست از فروش نمی کشند

برای اینکه فروشنده خوبی باشید نباید حتی یک لحظه از کارخود دست بکشید. فروشندگان موفق همیشه به دنبال پیدا کردن مشتری های بالقوه می گردند،در مهمانی ها، شبکه های اجتماعی و غیره. البته هر مکانی مناسب تبلیغات و فروش نیست.خودتان نظر بدهید که آیا سالگرد فوت پسر عمویتان می تواند فضای مناسبی برای یک سخنرانی5 دقیقه ای درباره بیمه عمر باشد؟ مسلما نه. اما اگر از صحبت های دوست جدیدتان متوجهشدید که او به دنبال بیمه عمر می گردد، به او نکات خلاصه و مفیدی ارائه دهید و بگذاریدبداند که شما از صحبت کردن مفصل در این زمینه خوشحال می شوید.

آشنایی با مهارت‌های بهترین مذاکره‌کنندگان

زمانی که یکی از ما (روی) 9ساله بود، برای اولین‌بار برای یک اردوی تابستانیبه ایالات‌متحده سفر کرد. او به‌خاطر ظاهر و مهارت ضعیف در زبان انگلیسی مورد آزارو اذیت بچه‌های دیگر قرار می‌گرفت. یک روز روی» از سردسته گروه قلدرها خواست با همپشت یک ساختمان ملاقاتی داشته باشند.

روی به دور از چشم دیگران به او گفت: ببین من دوست ندارم مورد تمسخرقرار گیرم، پس یا همین الان و همین جا با هم دعوا کنیم، ‌یا با هم دست بدهیم و با همدوست باشیم.» روی دستش را دراز کرد، ژست پسر قلدر نشان می‌داد که غافلگیر شده است وآنها با هم دوست شدند. در قلب این مذاکره مختصر قدرت شگفتی‌آفرینی نهفته است: درخواستملاقات تنها با جرات دعوا کردن، امکان دوست داشتن و دستی که دراز شده است. همه آنهاغیر‌منتظره‌اند. نتیجه چیست؟ یک گشایش میان دو دشمن. در بیشتر مقالاتی که درباره مذاکرهنگاشته شده است، شگفتی‌آفرینی به عنوان یک تاکتیک منفی در نظر گرفته شده است. مثلابا اضافه کردن شرکای جدید، تغییر ضرب‌الاجل‌ها، پس گرفتن قول، یا دادن اولتیماتوم می‌توانیدطرف مقابل را از میدان به در کنید و باعث شوید آنها تصمیمات ضعیف اتخاذ کنند. شگفتی‌آفرینیمنفی می‌تواند واقعا موثر باشد. اما مذاکره‌کنندگان می‌توانند از شگفتی‌آفرینی در جهتمثبت استفاده کنند. برای دادن سیگنال همکاری، ایجاد خلاقیت، از بین بردن الگوهای منفیو ایجاد حسن شهرت. برای آنکه بتوان از شگفتی‌آفرینی به طور سازنده استفاده کرد، بایدابتدا بفهمیم شگفتی‌آفرینی واقعا چیست.

هر چند شگفتی‌آفرینی زودگذر است، اما از لحاظ شناختی پیچیده نیز هست.در کتاب شگفتی‌آفرینی که یکی از همکاران ما (تانیا) به همراه دکتر لی آن رنینگر درنگارش آن همکاری داشت، به این نکته اشاره کردیم که شگفتی‌آفرینی تنها یک حالت واحدنیست بلکه مجموعه‌ای از حالت‌هاست. ما به آن توالی شگفتی‌آفرینی می‌گوییم: انجماد،پیدا کردن، تغییر جهت، به اشتراک گذاشتن. وقتی واقعه غیرمنتظره‌ای اتفاق می‌افتد، مادر حالت انجماد قرار می‌گیریم. یک موج الکتریکی مغزی همه فرآیندهای شناختی دیگر رابه حالت س فرو می‌برد و ما را مجبور می‌کند روی همان مساله تمرکز کنیم. در مرحلهبعد، مغز ما سعی می‌کند یک توضیح برای آن اتفاق پیدا کند. زمانی که نتیجه‌گیری حاصلمی‌شود، یک تغییر جهت احساسی و شناختی را تجربه می‌کنیم. همچنین دیدگاه خود را نیزتغییر می‌دهیم (مثلا، من به X فکر می‌کردم. اما حالا متوجه Y شدم). و طبق نظر دانشمند علوم اعصاب ولفرام شولتز، شگفتیمی‌تواند احساسات را تا حدود 400 درصد تشدید کند. سرانجام، برای آنکه واقعه غیرمنتظره‌ایکه با آن مواجه شدیم معنی داشته باشد و آسیب‌شناختی آن کاهش یابد، آن را با دیگرانبه اشتراک می‌گذاریم. ما در اصطلاح روانشناسی به آن حس کردن» می‌گوییم.

حال تصور کنید این توالی شگفتی‌آفرینی چه نقشی می‌تواند در مذاکرات ایفاکند. مثلا تصور کنید پیشنهادی دریافت می‌کنید که بسیار پایین‌تر از سطح انتظار شماست.به عنوان مثال انتظار داشتید پیشنهاد حقوق معمول را دریافت کنید ولی آنچه دریافت کرده‌ایدحتی کفاف اجاره‌خانه را نیز نمی‌دهد. ابتدا شما به حالت انجماد فرو می‌روید (مثل کامپیوتریکه در حالت هنگ به سر می‌برد)، سپس به مغز خود فشار می‌آورید تا یک توضیح برای آن پیداکنید (آیا این واقعا من هستم؟»، آیا واقعا خود آنها هستند که چنین پیشنهادی داده‌اند؟»)،سپس افکار خود را تغییر جهت می‌دهید و به این نتیجه می‌رسید که قطعا خود آنها هستند،عصبانی می‌شوید 400 درصد عصبانی‌تر از زمانی که مبلغ حقوق را دانستید) سپس یک شکایتجنجالی از سطح دستمزدهای آن شرکت تهیه می‌کنید و در وب‌سایت‌های مربوط به اشتراک می‌گذارید.از طرف دیگر شگفت‌زده شدن در جهت مثبت می‌تواند مثل یک چک پاداش امضا شده باشد و می‌توانداین احساس را در شما ایجاد کند که بهترین پیشنهاد دنیا را دریافت کرده‌اید (چه واقعادریافت کرده باشید و چه نه).

با توجه به اینکه می‌دانیم شگفت‌زده شدن تا چه حد می‌تواند بی‌ثبات‌کنندهباشد، بهتر است فرض را بر این بگذاریم که این شگفت‌زدگی می‌تواند به ما ضربه بزند.هرچند داشتن برنامه قبل از مذاکره بسیار ارزشمند است، با این حال غیرممکن است که برایهر نتیجه‌ای آمادگی داشته باشیم. اما اینکه انتظار آنچه انتظار نمی‌رود را داشته باشیممی‌تواند اثر بی‌ثبات‌کننده شگفت‌زده شدن را کاهش دهد و حتی باعث شود ما از این موقعیتبه نفع خود استفاده کنیم. مهارت‌های زیر به طور اخص موثرترین تکنیک‌ها برای مذاکره‌کنندگانهستند تا از قدرت شگفت‌زدگی مثبت بهره‌مند شوید.

1- مرحله Q»، پرسشگری

آن‌طور که ما در تحقیقات خود در Life Labe Learning متوجه شدیم، بهترین مذاکره‌کنندگان،وقتی اتفاق غیرمنتظره‌ای رخ می‌دهد متوجه آن می‌شوند و در حالت شگفت‌زدگی باقی می‌مانند.آنها به خود اجازه نمی‌دهند وارد حالت نتیجه‌گیری (تغییر جهت) بشوند، ‌بلکه قضاوت رابه تعویق می‌اندازند و به جای آن وارد حالت پرسشگری می‌شوند. ما به این حالت مرحله Q» می‌گوییم.تحقیقاتی که توسط گروه Huthwaite انجام شده نشان می‌دهد که مذاکره‌کنندگانخبره دو برابر مذاکره‌کنندگان دیگر سوال می‌پرسند. آنها تقریبا 3/ 21درصد از ارتباطاتخود را صرف اطمینان این مساله می‌کنند که سوالات درست پرسیده‌اند و در زمانی که بی‌ثباتیافزایش می‌یابد آنها نیز سوالات بیشتری می‌پرسند.

تحقیقات ما در موسسه Life Labe Learning نیز الگوی مشابهی را نشان داد. دریک مورد یکی از مدیرانی که با او کار می‌کردیم با یک گفت‌وگوی سخت با یکی از کارمندانمواجه شد که به‌طور غیرمنتظره‌ای درخواست افزایش حقوق کرده و گفته بود من برای مدتطولانی کم‌ارزش انگاشته شده‌ام.» در این حالت پاسخ معمول یک مدیر متوسط» عباراتی ازاین دست بود: بیشتر از این دستمزد در بودجه تعریف نشده است.»، یا حقوق شما بسیارمنصفانه است»، اما این مدیر وارد مرحله Q شد: آیا ممکن است آنچه در ذهن شماست را با من در میانبگذارید؟ با ارزش انگاشته شدن از نظر شما چه معنایی دارد؟» در نتیجه این گفت‌وگو مشخصشد نیاز واقعی آن کارمند چیست؛ اینکه به عنوان یک عضو مهم دیده شود. سپس آنها توانستندبا هم مذاکره کنند و برای دیده‌شدن بیشتر آن کارمند به نتایجی برسند، در نتیجه هم دربودجه صرفه‌جویی شد و هم یکی از اعضای مهم تیم در شرکت باقی ماند. قبل از مذاکره، طیآن و حتی بعد از آن، از خود کنجکاوی نشان دهید. بگویید: می‌خواهم بدانم چه چیز آنهارا به این اندیشه رسانده است.» بعد مرحله Q شروع می‌شود. مطمئن شوید اولین قدمی که برمی‌دارید،پرسش حداقل یک سوال باشد.

2- بگوییدبله، اگر»

یکی از اصول کلاسیک بداهه عبارت بله، و» است. چگونه می‌توانید یک صحنهنوشته نشده را پویا و جذاب نگه دارید؟ به هر پیشنهادی که طرف مقابل می‌دهد بگوییدبله» بعد بگویید و» سپس ایده خود را در آن صحنه مطرح کنید. مثلا اگر طرف مقابل شماروی صحنه می‌گوید ما روی ماه هستیم» شما می‌گویید بله، و این ماه از پنیر خامه‌ایساخته شده است.» هرچه بازیگران صحنه ایده‌های بیشتری از یکدیگر بسازند، کل اجرا شگفت‌انگیزترو لذت‌بخش‌تر خواهد بود. همانطور که این اصل در بداهه‌گویی وجود دارد. یک پیشنهاد غیرمنتظرهطی مذاکره می‌تواند در مقایسه با مشارکت انفرادی اعضا، نتایج بهتر و خلاقانه‌تری دربرداشته باشد. البته هنوز هم بسیاری از ما شگفتی‌آفرینی را در نطفه خفه می‌کنیم چراکه فکر می‌کنیم برنامه‌های ما را مورد تهدید قرار می‌دهد. عبارت بله، و» در یک مذاکرهرقابتی چندان واقع‌بینانه نیست، لذا‌ بله، اگر» می‌تواند یک سناریوی برد- برد» رارقم بزند. به عنوان مثال:

* من می‌خواهم کمتر از قیمتی که درخواست شده برای اینخانه پرداخت کنم.» بله، اگر اثاثیه را خودتان جابه‌جا کنید.»

* من 10 درصد افزایش حقوق می‌خواهم.» بله اگر بتوانیهزینه‌ها را 10 ‌درصد کاهش دهی.»

* من حق امتیاز بالاتری روی این کتاب می‌خواهم.» بله،اگر 1000 نسخه بفروشی.»

* من می‌خواهم در یک شهر دیگر کار کنم.» بله، اگر باحقوق پایین‌تر مشکلی نداشته باشی» یا بله اگر بتوانی مشتری جدید در این شهر پیدا کنی.»

?- مهندسی شگفتی‌آفرینی

علاوه بر مدیریت درست شگفتی‌آفرینی، می‌توانیم طوری تعادل ایجاد کنیمکه به همکاری و خلاقیت منجر شود. به عنوان مثال، تصور کنید اگر به‌جای شروع یک مذاکرهرسمی، اینگونه شروع کنید: ببین، من کمی نگران هستم اما می‌خواهم این مذاکره برای هردو نفرمان خوب پیش برود. می‌توانیم توافق کنیم که مذاکره تا زمانی که هر دو راضی نباشیمبه پایان نرسد؟» چنین حرکت مثبت و غیرمنتظره‌ای می‌تواند ما را به مرحله رضایتمندیبیشتر در فرآیند و نتیجه مذاکره ببرد. به عنوان مثال، روی باید با یکی از همسایگانخود که از صدای پیانویی که از آپارتمان او می‌آمد عصبانی بود، مذاکره می‌کرد. وقتیهمسایه وارد خانه او شد، او برای روبه‌رو شدن آماده بود. اما به جای تقابل، روی ازاو خواست بگوید موسیقیدان مورد علاقه او کیست. همسایه با کمی تعجب و احتیاط گفت شوپن»بعد چه اتفاقی افتاد؟ روی او و خانواده‌اش را برای یک اجرای خصوصی شوپن (که توسط همسرشنواخته شد) دعوت کرد. این دعوت مسیر مذاکره را تغییر داده و محیط بسیار صمیمی‌تری رارقم زد.

یک مثال غیرمتعارف دیگر مربوط به یک ناظر انبار بود که با او مصاحبه کردیمو روشش آنقدر موثر بود که حتی بعد از آنکه شرکت را ترک کرد نیز ادامه یافت. هر وقتتیم او به یک نقطه بحرانی در تضاد یا مذاکره می‌رسیدند، آلبوم مورد علاقه‌اش از الویسرا با صدای بلند اجرا می‌کرد و همه را وادار به هم‌نوایی می‌کرد. این تنفس غافلگیرکنندهجو متشنج را از محیط دور می‌کرد و اراده افراد را برای همکاری افزایش می‌داد. به‌رغمتردیدی که در ابتدا وجود داشت، کارمندان او بر سر اینکه چه کسی آهنگ مورد علاقه‌‌شانرا بخواند با هم رقابت می‌کردند. غافلگیری در هر سطحی می‌تواند تاثیر سریعی روی حالاتروحی، فرآیند نتیجه مذاکره و همچنین رابطه میان طرفین داشته باشد. در اینجا لیستی ازغافلگیری تهیه کرده‌ایم که می‌توانید از آنها برای ایجاد چرخه امن اعتماد، حل خلاقانه‌ترمشکلات و همکاری بیشتر بهره ببرید:

* تعریف و تمجید یا عذرخواهی

* ارائه گزینه‌های بیشتر

* استفاده از ضمیرهای من» و ما»

* پیشنهاد افزایش ضرب‌الاجل

* اصرار روی ایده‌های مشترک

* تحسین در جمع

* استفاده از طنز درباره خود

* خود را آسیب‌پذیر نشان دادن

در اینجا به ذکر برخی غافلگیری‌های نامطلوب می‌پردازیم که می‌تواند بهچرخه بی‌اعتمادی، دشمنی، جبهه‌گیری و بن‌بست بینجامد:

* توهین کردن

* طرف مقابل را مورد نقد قرار دادن

* کم کردن انتخاب‌های روی میز

* استفاده از ضمیر شما»

* کوتاه کردن ضرب‌الاجل

* استفاده از اتاق جلسه نامناسب

* دیر سر قرار آمدن

* سرزنش طرف مقابل در مقابل جمع

* طعنه و کنایه زدن

غیرمنتظره بودن در مذاکرات باید همیشه با برنامه‌ریزی باشد. بهترین مذاکره‌کنندگانهمیشه می‌‌دانند که چگونه باید اثر منفی را کم کنند و بر تاثیر مثبت بیفزایند. بنابرایناگر با افراد قلدر سروکار دارید (بالاخص اگر خودتان جزو همان افراد قلدر هستید) ماشما را به این چالش دعوت می‌کنیم که یکی از ابزارهای فوق را که در این مقاله شرح دادهشد، در مذاکره آتی خود مورد استفاده قرار دهید. شاید نتیجه شما را شگفت‌زده کند.

منبعHBR :

پیامدهای بدرفتاری در محیط کار

بدرفتاری در محیط کار می‌تواند پیامدهای زیادی به‌همراه داشته باشد. افرادیکه بی‌ادبی در محیط‌کار را تجربه کرده‌اند، مشارکت کمتری از خود نشان می‌دهند و ازمشکلات سلامت فکری و فیزیکی بیشتری رنج می‌برند و احتمال خسته شدن و ترک شغل در آنهابیشتر است. تقریبا همه ما با بی‌ادبی و سایر بدرفتاری‌ها در محیط کار برخورد داشته‌ایم،مثل ایجاد اختلال یا مزاحمت. تحقیقات نشان می‌دهند 98 درصد از کارمندان چنین تجربه‌ای را بعد از یک سال در محیط کار دارند.

با توجه به شیوع و تاثیر بدرفتاری در محیط کار، انتظار می‌رود که مدیراناین مساله را جدی بگیرند، واقعیت‌ها را ببینند و افرادی که سوء‌رفتار نشان داده‌اندرا تنبیه کنند،  درست است؟ برخی محققان دریافته‌اندکه وقتی گزارش بدرفتاری داده می‌شود، مدیران زرنگ می‌دانند که نباید شخص پیام‌رسانرا ملامت کنند. متاسفانه تحقیقات ما تصویری را نشان می‌دهد که از این نیز غم‌بارتراست. ما بررسی کردیم که افراد در قدرت چگونه قربانیان و عاملان بدرفتاری‌ها در محیطکار را مورد قضاوت قرار می‌دهند. در ابتدا سازمانی را مورد مطالعه قرار دادیم که درقالب رستوران‌های زنجیره‌ای فعالیت می‌کرد. ما به هر کارمند فهرستی از نام کارمنداندیگر را دادیم که در آن رستوران کار می‌کردند و از آنها خواستیم گزارش دهند که آنهابا چه کسی بدرفتاری کرده‌اند و چه کسانی با آنها بی‌ادبی کرده‌‌اند. سپس از مدیرانخواستیم رفتار هر کارمند را مورد ارزیابی قرار دهند. در پنج رستورانی که مورد مطالعهقرار دادیم، 149 نفر از 169 کارمند 88 درصد) و 13 نفر از 14 مدیر 93 درصد) شرکت کردند. نکته قابل‌توجه این است که کارمندانی که خود را قربانیبی‌ادبی یا بدرفتاری می‌دانستند در نگاه مدیرشان به‌عنوان عامل بدرفتاری در نظر گرفتهشده بودند و آنهایی که در گزارش به‌عنوان عامل بدرفتاری با دیگران معرفی شده بودنددر نگاه مدیران چنین جایگاهی نداشتند که علت آن دو مساله بود: یا آنها با رئیس خودرابطه خوبی داشتند یا کارآیی درخشانی از خود نشان داده بودند.

برای بررسی آنکه یافته‌های ما در خارج از این سازمان نیز درست است، ازدانشجویان دوره کارشناسی خود کمک گرفتیم. از آنها خواستیم افراد بزرگسال کارمند رادر این تحقیق بگنجانند و از میان دوستان و خانواده خود کارمندان و مدیران را از صنایعمختلف انتخاب کنند تا در این تحقیق مشارکت کنند. کارمندان در یک تحقیق آنلاین گزارشدادند که هرچند وقت یکبار درگیر یک رفتار بی‌ادبانه در محیط کار می‌شوند، آنها همچنیننام و ایمیل رئیس خود را نیز ارائه دادند که قرار بود در مرحله بعد رفتار کارمند رادر یک تحقیق آنلاین جداگانه امتیازدهی کنند. ما این تحقیق را از 372 مدیر و کارمند از حرفه‌های مختلف و بخش‌های گوناگونمثل کارمند دفتری، مکانیک، دندانپزشک، لوله‌کش، پرستار و بسیاری دیگر به‌عمل آوردیم.درنهایت با اطمینان همان نتایج قبلی را به‌دست آوردیم. به‌نظر می‌رسد مدیران در همهبخش‌ها، چنین جهت‌گیری را در مورد کارمندان خود دارند. این دو تحقیق گویا بوده امادارای یک محدودیت مهم هستند: از آنجا که کارمندانی که بی‌ادبی را تجربه می‌کنند احتمالاخودشان نیز بدرفتاری کرده‌اند، روسایی که قربانیان را مورد سرزنش قرار داده‌اند ممکناست ارزیابی دقیق از این کارمندان داشته باشند. این به آن معناست که این قربانیان نیزممکن است خود عامل بدرفتاری بوده باشند. درنتیجه اگر چنین باشد، ارزیابی مدیران ممکناست درنهایت جهت‌گیرانه نباشد.

برای آنکه این احتمال را در نظر گرفته باشیم، دو آزمایش انجام دادیم تاتجربه کارمندان از بی‌ادبی را از عمل بی‌ادبی تفکیک کنیم. ما کارمندانی را از واحدهای MBA خودو همچنین وب‌سایت‌های آنلاین مثل LinkedIn استخدام کردیم. ما از شرکت‌کننده‌ها خواستیمتصور کنند که به یک سمت مدیریت ارتقا یافته‌اند و از مدیران آنها خواسته شد بعد ازچند هفته رفتار کارمندان خود را مورد ارزیابی قرار دهند. سپس به شرکت‌کننده‌ها 10 پروفایل کارمندی ساختگی ارائه دادیم و از آنها خواستیمارزیابی خود را دقیق انجام دهند. بعضی از کارمندانی که باید مورد ارزیابی قرار می‌گرفتندبی‌ادبی را تجربه کرده و همچنین بی‌ادبانه نیز رفتار کرده بودند. کارمندان دیگر نیزمورد بدرفتاری قرار گرفته‌اند، اما هرگز با دیگری با بدرفتاری نکرده‌اند. ما ضمنا پروفایل‌هاییرا نیز گنجاندیم که در آن کارمندان مورد سوء‌رفتار قرار نگرفته بودند.

وقتی آمار را کنار هم گذاشتیم، متوجه شدیم شرکت‌کننده‌هایی که به‌عنوانقربانی در نظر گرفته شده بودند، مورد بدرفتاری قرار گرفته بودند و وقتی اطلاعات روشنیرا در اختیار شرکت‌کننده‌ها گذاشتیم که برخی از کارمندان بی‌ادبانه رفتار نکرده‌اند،توانستیم نشان دهیم قربانیان به‌خاطر سوء‌رفتار مورد سرزنش قرار می‌گیرند حتی اگر هیچکار اشتباهی نکرده باشند. موضوع حتی بدتر هم می‌شود: ما می‌خواستیم ببینیم که آیا جهت‌گیریمدیران در قبال قربانیان به ارزیابی آنها درباره کارآیی شغلی قربانی نیز بسط می‌یابدیا خیر و حتی اطلاعات محکمی درباره کارآیی کارمندان و اینکه آیا آنها کارآیی بالاییدارند یا کارآیی ضعیف ارائه دادیم. بله تاثیر داشت: قربانیان بدرفتاری با کارآیی بسیارضعیف‌تری در شغل خود نسبت به آنها که مورد سوء‌رفتار قرار نگرفته بودند مورد قضاوتقرار گرفته بودند، بدون در نظر گرفتن کارآیی واقعی کارمند. از آنجا که ارزیابی کارآییاغلب روی تصمیمات مربوط به حقوق و مزایا و ارتقا تاثیر می‌گذارد، نتایج تحقیق ما نشانداد که قربانیان سوء‌رفتار در محیط کار می‌توانند از جنبه‌های بسیار مهمی تاثیر عکسدریافت کنند، ازجمله توهین و صدمه فیزیکی. پس مدیران چگونه می‌توانند با جهت‌گیری درارزیابی کارمندان مقابله کنند؟

ما توصیه می‌کنیم مدیران آموزش‌هایی مشابه آموزش‌های قضات یا داوران رادریافت کنند تا به آنها یاد داده شود بین اطلاعات مربوط و نامربوط تفاوت قائل شوند.دانستن درباره رفتارهای شخصی چه در طول مصاحبه و چه در مورد ارزیابی کارآیی می‌تواندجهت‌گیری را کاهش دهد و دقت تصمیم‌گیری را بالا ببرد. اما از آنجا که فاکتورهای درونیو شخصی می‌تواند بر نتایج تاثیر بگذارد (حتی در مورد تصمیم‌گیرنده‌های بسیار ماهر درقضاوت) آموزش باید آگاهی مدیران را درباره عواملی که می‌تواند بر تصمیمات آنها اثربگذارد، افزایش دهد. با توجه به نقشی که مدیران به‌عنوان تصمیم‌گیرنده در محیط کاردارند، مهم است که آنها رفتار کارمندان را به‌طور عادلانه و دقیق مورد ارزیابی قرار دهند. متاسفانه تحقیقات ما نشان داد که مدیرانتمایل دارند کارمندانی را که مورد بدرفتاری قرار گرفته‌اند شماتت کنند. برای آن دستهاز مدیرانی که مسوول ارزیابی کارمندان در محیط کار هستند، امیدواریم نتایج این تحقیقبه شما یادآوری کند که قضاوت عادلانه‌تری داشته باشید.

منبعHBR :

تیم‌سازی براساس اهداف کارکنان

در بخش نخست این مطلب که در هفته گذشته منتشر شد گفتیم هنگامی که شمااهدافی را برای سازمان‌تان تعیین می‌کنید باید در ابتدا مطمئن شوید که می‌توانید بهخوبی آنها را از مسیر راهبرد به هدف و از هدف به عمل عبور دهید و در عین حال بتوانیدبرای کارکنان تان توضیح دهید که هر کدام از آن اهداف چگونه و تا چه حد با راهبرد کلانسازمان یا شرکت‌تان پیوند دارد. شما با این شفاف‌سازی و اطلاع‌رسانی باعث می‌شوید تاکارکنان‌تان نسبت به کاری که انجام می‌دهند و انرژی و تلاشی که در شرکت صرف می‌کننداحساس خوبی داشته باشند و کارشان را کاری معنادار و مفید بدانند و خود را به‌عنوانجزئی از یک کل قدرتمند احساس کنند.

با این همه باید به یاد داشت که مشتق ساختن اهداف بخشی و واحدی از راهبردکلان شرکتی و سازمانی به تنهایی کافی نیست و لازم است که اهداف بخشی هر بخش با اهدافو خواسته‌های فردی هر کدام از کارکنان آن بخش‌ها و واحدها نیز پیوند بخورد و یک نوعهارمونی با آنها پیدا کند. بنابراین یکی از وظایف مدیران و رهبران سازمان‌ها در اینمیان این است که اطمینان حاصل کنند که فعالیت‌ها و اقدامات هر کدام از کارکنان در چارچوبو در راستای تحقق اهداف سایر کارکنان و بخش‌ها صورت می‌گیرد و یک نوع همسویی و هم‌افزاییدر این میان اتفاق می‌افتد. تنها در این حالت است که همه افراد شاغل در یک سازمان مطمئنمی‌شوند که کاری که انجام می‌دهند و تلاشی که صورت می‌دهند علاوه‌بر تحقق اهداف فردیو بخشی شان موجب حرکت شرکت به سمت مسیری درست و تحقق هدفی بزرگ‌‌تر خواهد شد.

بهترین راه برای پیاده‌سازی این ایده‌آل ارزشمند این است که شما بتوانیددیدگاه‌ها و وظایف شرکت را به زیرمجموعه‌های‌تان تسری داده و همه آ‌نها را تشویق سازیدتا همین کار را در مورد افراد زیرمجموعه خود انجام دهند. همین کار را در مورد اهدافکلان شرکت یا سازمان نیز باید انجام داد و باید زمینه مناسبی را برای تسری پیدا کردنو جریان یافتن آنها در تمام سطوح سازمان و در بین تمامی افراد فراهم آورد. در واقعبا این سیال بودن اهداف در رگ‌های شرکت است که این تضمین به دست می‌آید که اهداف بزرگموردنظر مدیران ارشد و رهبران شرکت از نظر کارکنان و مدیران میانی، اهدافی قابل‌تحققو در دسترس و ملموس به‌نظر می‌آیند.

یادم می‌آید سال‌ها پیش در بخش عملیات یک شرکت بزرگ کار می‌کردم که دریک دوره زمانی خاص می‌خواست به درآمد 200 میلیون دلار در سال دست یابد. در آن زمان، پنج بخش در شرکت وجود داشت کهبه هر کدام از آنها تکلیف شده بود درآمد سالانه 42 میلیون دلار را تحقق بخشند که مجموع این درآمدهای مطلوب به 210 میلیون دلار می‌رسید. هر کدام از این بخش‌ها، دارایزیرمجموعه‌ها و شاخه‌هایی بودند که از هر کدام از آنها خواسته شده بود تا به اهدافمشخصی دست یابند و درآمد مشخصی را محقق سازند که مجموع درآمدهای طلب شده از این شاخه‌هادر مجموع به بیش از 215 میلیون دلار بالغ می‌شد. در سطحی پایین‌‌تر نیز هرکدام از این شاخه‌ها ازتک‌تک نیروهای فروش‌شان می‌خواستند تا عملکرد مشخصی را ارائه دهند و به درآمد مشخصیدست یابند که مجموع آن درآمدها به بیش از 220 میلیون دلار می‌رسید.

آنچه در این میان برای تدوین کنندگان این راهبرد حتمی و مسلم بود امکانبالای تحقق درآمد 200 میلیون دلاری بود. گواه این مدعا نیز آن بود که درپایان آن سال تعداد قابل‌توجهی از نیروهای فروش شرکت توانستند به درآمدی به مراتب بالاترنسبت به آنچه از آنها خواسته شده بود دست یابند و به تبع آنها شاخه‌ها و بخش‌های مختلفشرکت نیز موفق شدند درآمد بالاتری نسبت به آنچه به آنها تکلیف شده بود به ثبت برسانند(هر چند که برخی دیگر از بخش‌ها، شاخه‌ها و فروشنده‌ها درآمدی پایین‌‌تر از حد انتظاربه دست آوردند) و این یعنی تحقق صد درصدی درآمد 200 میلیون دلاری شرکت در پایان آن سال. در این میان مهم‌‌ترین عامل موفقیتشرکت در دستیابی به این هدف بزرگ چیزی نبود، مگر پیوند زدن راهبرد با اهداف بخشی وفردی در تمام ارکان سازمان و تعلق خاطر پیدا کردن کارکنان نسبت به راهبرد‌ها و اهدافسازمانی.

من شبیه به همین موضوع را در ارتش نیز تجربه کرده‌ام: زمانی که در ارتشخدمت می‌کردم، یادم می‌آید قانونی وجود داشت که سربازان باید راس ساعت شش صبح آمادهخدمت باشند. در آن موقع مافوق ما، ستوانی بود که ما را مجبور می‌کرد ساعت 05:30 صبح آماده باش باشیم و گروهبانی هم که زیر نظر اوخدمت می‌کرد نیز ما را مجبور می‌کرد راس ساعت 5 صبح خودمان را آماده کنیم و به او گزارش دهیم و این چنین بود که هیچ وقتپیش نمی‌آمد که سربازی تا ساعت 6 صبح آماده نباشد.

البته در این میان باید به یاد داشت که افراط در زمینه هدف‌گذاری می‌تواندخطرناک باشد و پیامدهای منفی و غیرقابل‌جبرانی را به‌دنبال داشته باشد. به‌عنوان مثالفرض کنید که در مثال آماده شدن ما در ارتش، ما مجبور می‌شدیم ساعت دو یا سه صبح بهحالت آماده باش درآییم یا در مثال رسیدن به درآمد 200 میلیون دلاری، هر کدام از بخش‌های پنج گانه شرکت مجبور می‌شدند به جای 42 میلیون دلار به درآمد 60 یا 70 میلیون دلار دست یابند. ناگفته پیداست که افراط و تفریط در هدف‌گذاری‌هایبخشی و فردی می‌تواند موجب به هم خوردن کامل تعادل در بین بخش‌های مختلف شرکت‌ها وسازمان‌ها و همچنین کارکنان آنها شود و به اصطلاح آنها را از کار، زده کند و بیزارشانسازد.»

آنچه در این میان باید به آن بیش از هر چیزی توجه داشت عبارت است از:به هم پیوستگی و وجود ارتباط مفهومی بین راهبرد، اهداف بخشی و اهداف فردی در درون سازمانو هدایت همه آنها به مسیری درست و روشن. در چنین وضعیتی است که تحقق هر هدفی در سازمانموجب هموارتر شدن مسیر برای تحقق سایر اهداف و کسب موفقیت کلی سازمان خواهد شد.

منبعHRM :

نی باس؛ کارآفرینی در تکنولوژی ماهواره

برای نی باس، کارآفرین دانمارکی،جاهای خالی فراتر از جو بالایی زمین پر از امکانات تجاری است. باس که به‌عنوان رهبرکسب‌وکار سال 2017» در دانمارک معرفی شد، مدیر عامل شرکت گام‌اسپیس (GomSpace) است که نانوماهواره تولید می‌کند؛ یعنی ماهواره‌هایی به اندازهجعبه کفش که همان عملکرد مدل‌های بزرگ‌تر را با هزینه‌ای بسیار کمتر دارند.

نی باس؛ کارآفرینی در تکنولوژی ماهواره

باس از طریق ایجاد اختلال در مدل کسب‌وکار ماهواره‌های سنتی،در خط مقدم یک جنبش پیشتازانه قرار گرفته است. از یک طرف، طیف گسترده‌ای از کانال‌هایتجاری جدید برای مشاهده زمین وجود دارد که کاربردهای نظامی و غیرنظامی متنوعی دارند.باس می‌گوید: انتظار رسیدن به یک رشد بلندمدت در بخش کسب‌وکار ماهواره‌‌های نزدیکزمین، از طریق نانوماهواره‌ها امکان‌پذیر است.» 

در طرف دیگر می‌توان به چشم‌انداز کاوش در فضا فکر کرد کهشاید هیجان‌انگیزترین فرصت کسب‌وکار این روزها باشد. او می‌گوید: وم پیدا کردن منابعیخارج از کره زمین برای بشر، در بلندمدت هر روز بیشتر و بیشتر حس می‌شود. ما می‌خواهیمتوانایی نانوماهواره‌ها را برای رصد سیارک‌ها استخراج کنیم، چون احتمالا ثروت معدنیزیادی در آنها نهفته است.»

ماهواره‌های کوچک، اما قدرتمند شرکت گام‌اسپیس، در فاصله400 تا 900 کیلومتری سطح زمین فعالیت می‌کنند و هر 90 دقیقه دور زمین می‌گردندکه 17 بار در روز می‌شود. آنها انرژی خود را از خورشید می‌گیرند و با چرخش خود،داده‌هایی از فضا به دست می‌آورند. طرح کسب‌وکار این شرکت، چند بخش را مورد توجه قرارمی‌دهد که باس معتقد است می‌تواند در این بخش‌ها اختلال نوآورانه ایجاد کند. این بخش‌هاعبارتند از نیازهای علمی و امنیتی، ردیابی هواپیما و کشتی و پیش‌بینی‌های دقیق هواشناسی.اینشرکت همچنین در حال مذاکره با شرکت‌های عملیاتی بزرگ ماهواره‌ای است تا امکان عرضهنانوماهواره به آنها را بررسی کند. نانوماهواره‌ها روی راکت‌هایی که مالکیت آنها راشرکت‌های پیشتازی همچون اسپیس ایکس ایلان ماسک و ویرجین اوربیت ریچارد برنسون و ده‌هاشرکت دیگر از کشورهایی مثل چین، هند و نیوزیلند در اختیار دارند، به فضا فرستاده می‌شوند.با وجود اینکه اپراتورها زیاد هستند، اما باس می‌گوید تعداد ماهواره‌هایی که وارد فضامی‌شوند برای پاسخ به تقاضای شرکت‌های تجاری کافی نیستند.  شرکت گام‌اسپیس که در بورس استکهلم عرضه شده، درسه سال اول فعالیت خود 70 درصد رشد کرد و در سال 2017 ارزش آن به حدود300 میلیون پوند رسید.

 جاه‌طلبی مترقی

باس کارش را با کارآموزی به‌عنوان مکانیک ماشین شروع کردو سپس به تحصیل مهندسی در دانشگاه آلبورگ پرداخت. او یک دهه را در شرکت مهندسی دانمارکی Purup Prepress گذراند و در بخش تحقیق و توسعه این شرکت مشغول به کار شد.همچنین یک سال نورشناسی کاربردی در کالج سلطنتی لندن خواند. اما او خیلی زود فهمیدبه نقطه‌ای رسیده که برای پیشرفت کارش نیاز دارد به مدرسه کسب‌وکار برود. به همین دلیل،وارد دوره رهبری و استراتژی» مدرسه کسب‌وکار لندن شد.پروفایل مدیریتی او خیلی زودبه نتیجه رسید. او هدایت عملیات تغییر بخشی از یک شرکت دفاعی بزرگ دانمارک را در اختیارگرفت و در دوران جنگ افغانستان، سه بار به این کشور سفر کرد تا در همکاری با پرسنلارتش دانمارک، از کارآیی وسایل نقلیه نظامی آنها در استان هلمند، در شرایط سخت، اطمینانحاصل کند. ارتباطات نظامی و غیرنظامی که باس در آن زمان به دست آورد، او را برای ریاستهیات مدیره شرکت گام‌اسپیس که آغاز کار آن در سال 2007 بود، آماده کرد.او هفت سال بعد، مدیر عامل شد.

راه‌اندازی کسب‌وکار در دانمارک که تجربه چندانی در بخش فضانداشت، یک ریسک بزرگ بود. باس می‌گوید که تصمیم برای توسعه کسب‌وکار در دانمارک بهاین دلیل بود که طبق برآوردهایمان، شانس موفقیت در آمریکا پایین بود.  اولین نانوماهواره گام‌اسپیس در سال 2013 و با استفاده ازتکنولوژی فرکانس رادیویی فرستاده شد تا بقایای هواپیمایی را که در سال 2009 در مسیر ریو دو ژانیروبه پاریس سقوط کرده بود، پیدا کند. یک فرستنده خودکار رادیویی در این ماهواره کار گذاشتهشد تا موقعیت هواپیمای سقوط کرده را پیدا کند. این رویکرد در مورد هواپیمای مای کهدر سال 2014 در اقیانوس آرام گم شد، تکرار شد.  توسعه اخیر نانوماهواره‌های گام‌اسپیس، اعتبار اینشرکت را نزد آژانس فضایی اروپا و دولت دانمارک به شدت بالا برده است. باس می‌گوید:وقتی اتفاق‌های مشابهی مثل دستاوردهای فضایی چین در دنیا رخ می‌دهد، دولت نظر ما راجویا می‌شود. این یعنی برای جذب مهندس‌های نخبه در شرکت ما مشکلی وجود ندارد. در گذشته،اگر کسی در دانمارک به کار در مورد فضا علاقه‌مند بود، مجبور بود به آمریکا مهاجرتکند.»

باس توضیح می‌دهد که برای راه‌اندازی فرکانس رادیویی ماهواره‌ایمسائل زیادی باید مد نظر قرار بگیرد. او می‌گوید: نمی‌توانید ناگهان تصمیم به شروعچنین کاری بگیرید، چون قوانین داخلی و بین‌المللی زیادی در این رابطه وجود دارد.»

نانوماهواره‌ها هم شرایط خاص خودشان را دارند. مثلا کاربردمفید آنها در فضا معمولا تا شش سال است و تا وقتی ماهواره‌های قدیمی از رده خارج نشوند،مدل‌های جدیدتر را نمی‌توان بیمه کرد. این موضوع مساله زباله‌های فضایی را پیش می‌کشدکه از نظر باس می‌توان آن را به آلودگی‌های دریا و اقیانوس تشبیه کرد. سی سال پیشهمه در مورد افزایش زباله‌ها در اقیانوس صحبت می‌کردند. در آن زمان هنوز مشکل حاد نبود.حالا این مشکل حاد شده و به سختی می‌توان کاری درباره آن انجام داد. در مورد فضا همهمین‌طور است. در فضا جای خالی زیاد است، اما اگر فرستادن هر چیزی به آنجا ادامه پیداکند، ظرف 40 تا 50 سال آینده، این موضوع به مساله‌ای حل نشدنی تبدیلمی‌شود. بسیار مهم است که قانون‌گذاران همین حالا کاری در این مورد انجام دهند.»باس62 ساله حالا به سن بازنشستگی رسیده است. اما چشم‌اندازهای تجاری فضا او رابه وجد می‌آورد و می‌گوید که فعلا هیچ قصدی برای بازنشستگی ندارد و ترجیح می‌دهد بقیهزندگی را هم در  این کار بگذراند.

چگونه با حضور ذهن، مغزتان را برای جرقه‌ دیدگاه‌های تازه آزاد کنید

مفهوم حضور ذهن، به‌عنوان ابزاری برای استراتژی، اولین بار توسط ژنرالکارل فون کلاوزویتس، اندیشمند نظامی اهل پروس، مطرح شد. او در کتاب کلاسیک خود به نامپیرامون جنگ» که در سال 32 منتشر شد، حضور ذهن را به‌عنوان قدمی مهم از تفکر خلاقانه مورد اشاره قرارداد. برای اینکه حضور ذهن داشته باشید، باید پیش‌فرض‌های خودتان را در مورد موقعیتیکه با آن مواجه می‌شوید، کنار بگذارید: اینکه مشکل چیست، راه‌حل آن چیست، هدف شما چیست،سوال چیست، پاسخ چیست، چه چیزی می‌خواهید، چه چیزی انتظار دارید، چه چیزی را ترجیحمی‌دهید یا نمی‌دهید. خالی کردن ذهن از این چیزها به مغزتان فضا و زمان خالی می‌دهدتا ارتباطات لازم را برقرار کند.

پرورش حضور ذهن داشتن کار سختی است و برای تحقق آن نظم ذهنی لازم است.اما برای تراوش ایده‌های خوب، چنین کاری لازم است و به جز آن، باعث شادتر و سالم‌ترشدن فرد هم می‌شود. دو مانع بزرگ حضور ذهن عبارتند از تمرکز بیش از حد و تفکر منفی.تمرکز بیش از حد، یعنی شما نمی‌‌توانید از درک فعلی خود نسبت به یک مشکل رها شوید؛یعنی همان اهداف، همان زمان‌بندی، همان گزینه‌ها و چیزهای دیگری که لیست کرده‌اید راادامه می‌دهید. برای اینکه اجازه دهید مغزتان ارتباطات جدید ایجاد کند، باید همه اینهارا از ذهن بیرون کنید. از جمله احساسات منفی مثل خشم، ناامیدی، نگرانی و ترس. این احساساتهورمون کورتیزول را وارد مغز می‌کنند و جلوی توانایی شما برای یادآوری آنچه قبلا درحافظه‌تان ذخیره کرده بودید، گرفته می‌شود؛ بنابراین دیگر نمی‌توانید تفکر خلاقانهداشته باشید.

وقتی در یک مشکل گیر می‌کنید، زمانی را برای دور شدن از آن و ریلاختصاص دهید. وقتی ذهن‌تان باز شد، خودش به‌دنبال ترکیب کردن آنچه در قفسه‌های حافظهذخیره شده می‌رود و سپس. جرقه‌هایی زده می‌شود که از ترکیب نمونه‌های تاریخی نشاتمی‌گیرند و ایده تازه‌ای را شکل می‌دهند. ممکن است لحظه یافتم، یافتم» ارشمیدس برایشما اتفاق نیفتد، اما مجموعه‌ای از دیدگاه‌های کوچک‌تر به ذهن‌تان می‌رسد که به‌ندرتبه‌عنوان رویدادهای شناختی گسسته به آنها فکر می‌کنید. با این وجود، مکانیزم ذهنی برایایده‌های تحول‌آفرین بزرگ و کوچک، یکی است؛ نوعی احساس هیجان همزمان با شکل گرفتن ایده.حضورذهن در اینجا معنا پیدا می‌کند. تصور کنید می‌خواهید شبی را با دو تا از فامیل‌هایتانکه به‌شدت بدغذا هستند، بگذرانید. هر چه فکر می‌کنید، نمی‌دانید برای شام چه چیزی درستکنید که هر دو آنها دوست داشته باشند. هر چه راهروهای سوپرمارکت را بالا و پایین می‌کنید،محتوای چرخ خریدتان تغییر می‌کند، اما هر بار که به ترکیب آن نگاه می‌کنید، به اینفکر می‌کنید مهمانانتان شامی را که می‌خواهید درست کنید دوست نخواهند داشت.وقتی بهقسمت تخم‌مرغ‌ها می‌رسید، یادتان می‌آید که هر دو مهمان بدغذای شما، عاشق صبحانه‌هایمفصل هستند. ایده صبحانه» به‌عنوان روشی برای رسیدن به هدف بزرگ‌تر خوشحال کردن مهمانان،در ذهن‌تان جرقه می‌زند: برای شام بیرون برو و در عوض صبحانه درست کن.»

همه مواد لازمی که برای شام برداشته بودید، سر جایش برمی‌گردانید و بهجای آن، آیتم‌هایی که برای صبحانه نیاز دارید، جمع می‌کنید. مهمان‌ها را برای شام بهرستوران می‌برید تا هر چه می‌خواهند سفارش دهند و فردا صبح یک صبحانه مفصل برای آنهادرست می‌کنید. حضور ذهن، به شما امکان داد هدف ویژه و اولیه شام درست کردن را رها کنید.اما هدف کلی شما که خوشحال کردن مهمانانتان بود، تغییری نکرد.چگونه حضور ذهن‌تان راتقویت کنید؟ نکته اینجا است که همیشه به این مفهوم نیاز ندارید. اگر یک کار روتین همیشگیرا که با آن آشنایی دارید انجام می‌دهید، آن را ادامه دهید و به پایان برسانید. درمورد وظایف همیشگی، می‌دانید که چه باید بکنید و به ایده جدید یا حضور ذهن نیازی نخواهیدداشت. اما اگر درگیر کاری هستید که به پاسخ خلاقانه نیاز دارید، وقتتان را تا پاسیاز شب به آن اختصاص ندهید. در عوض، طوری برنامه‌ریزی زمانی کنید که در ذهن‌تان فضایخالی ایجاد شود.وقتی به یک ایده جدید نیاز دارید، در طول روز کاری سعی کنید تا جاییکه ممکن است از نمونه‌های تاریخی که به مشکل شما ارتباط پیدا می‌کنند، بهره بگیرید.تادیروقت کار نکنید: بعدازظهر خود را صرف کارهایی کنید که به ذهن‌تان استراحت می‌دهند.باشگاه بروید، با دوستانتان شام صرف کنید، دوش بگیرید، و مهم‌تر از همه خواب شبانهخوبی داشته باشید. این کارها شانس باز شدن ذهن و جرقه زدن ایده‌های جدید برای حل مشکلرا بیشتر می‌کند.می‌توانید با برنامه‌ریزی زمانی برای پیاده‌روی‌های کوتاه در طول روز،قهوه خوردن در کافه، یا فعالیت‌های دیگری که به پاک شدن ذهن‌تان کمک می‌کنند، این نظمرا در واحدهای کوچک‌تر هم تمرین کنید؛ حتی اگر این کارها فقط 15 دقیقه زمان شما را بگیرد.

این نوع فراغت ذهنی را با اختلال‌ها و حواس‌پرتی‌هایی که هنگام تمرکزبر کاری پیش می‌آیند، اشتباه نگیرید. ایجاد آرامش خلاقانه کاری است تعمدی که دست خودتاناست و خودتان انتخاب می‌کنید که انجامش دهید. اما اختلال در تمرکز معمولا دست خودتاننیست. ذهن بی‌اختیار از یک فعالیت به فعالیت دیگر حرکت می‌کند. برخی آن را چندوظیفگی»می‌نامند یا همان با یک دست چند هندوانه برداشتن؛ اما واقعیت این است که شما نمی‌توانیددر آن واحد چند کار را با هم انجام دهید و ذهن‌تان را در چند جا متمرکز کنید. مغز شمابه زمان نیاز دارد تا از یک کار بیرون بیاید و سراغ کار دیگری برود. وقتی یک کار جدیدپیش می‌آید و در کار قبلی اختلال ایجاد می‌شود، زمان کافی برای حضور ذهن وجود ندارد.

 گوشی‌های هوشمند،بزرگ‌ترین دشمن حضور ذهن

ممکن است فکر کنید در یک جلسه کاری خسته‌کننده و بی‌فایده، چک کردن گوشیهیچ آسیبی وارد نمی‌کند. اما هر بار که به آن نگاه می‌کنید، به خاطر ماهیت این ابزاردر ایجاد حواس‌پرتی، حضور ذهن‌تان از بین می‌رود. اگر جلسه‌ای که در آن حضور داریدارزش آن را ندارد که همه توجه خود را به آن اختصاص دهید، بهتر است عمدا بگذارید ذهن‌تانمنحرف شود و مغزتان وقتی برای استراحت کردن در بحبوحه روز شلوغی که پشت‌سر گذاشته‌اید،داشته باشد. مثل وقتی که می‌خواهید تمرکز بیش از حد داشته باشید، کاهش حواس‌پرتی همیک نوع نظم ذهنی ایجاد می‌کند.روی کاغذ، خیلی ساده به نظر می‌رسد: تنها کاری که بایدبکنید این است که گوشی خود را خاموش کنید. اما در عمل، ترک عادت موجب مرض است و دوستان‌تانانتظار دارند هر پیامی که می‌فرستند یا هر مکالمه‌ای که در گروه‌ها می‌شود را ظرف چنددقیقه پاسخ دهید. با قدم‌های کوچک و آهسته شروع کنید و به‌تدریج تحمل خود را برای دورماندن از گوشی بالا ببرید. ترک هر عادتی، به زمان و انرژی نیاز دارد.

از خودتان بپرسید: هنگام مواجه شدن با یک مشکل چقدر در پاک کردن ذهن‌تاناز افکار مختلف خوب عمل می‌کنید؟ آیا می‌توانید فقط برای مدتی کوتاه اهدافی که داشته‌اید،آرزوهایتان، پرسش‌هایی که با آن مواجه هستید، همه پاسخ‌های احتمالی و حتی خود مشکلرا فراموش کنید؟ می‌توانید ذهن‌تان را کاملا پاک کنید؟

برای بیشتر افراد، انجام این کار خیلی سخت است. اما شانس با ما است. روش‌هایمختلفی برای تقویت حضور ذهن وجود دارد. طی سال‌های گذشته، اشکال مختلف مدیتیشن برایکاهش استرس ایجاد شده تا سلامت ذهن و جسم را بالا ببرد. مزیت دیگر این است که مدیتیشنباعث حضور ذهن می‌شود تا بتوانید تفکر خلاقانه داشته باشید. البته همه انواع مدیتیشناثر یکسانی ندارند.

 دو نوع مدیتیشنموثر

ساماتا(Samatha): این نوع مدیتیشن ذهن شما را از همه چیز، به جز یک چیزی کهروی آن تمرکز کرده‌اید – مثل تنفس کردن – پاک می‌کند.ویپاسانا:در این نوع مدیتیشن، شما اجازه می‌دهید افکارتان آزادانه حرکت کنند و در هیچ کدام عمیقنمی‌شوید. این افکار می‌توانند مثبت یا منفی باشند. در هر صورت، شما بدون اینکه رویآنها تمرکز کنید، سراغ فکر بعدی می‌روید.در هر دو این تمرین‌ها، پاک کردن ذهن نقش دارد،اما شکل آنها با هم متفاوت است. در تمرین اول، ذهن تا جایی که ممکن است از هر چیزیپاک می‌شود. اما در تمرین دوم، با یک جریان مداوم، ذهن پر و خالی می‌شود. تحقیقات نشانمی‌دهد هر دو روش به سلامت فردی کمک می‌کنند، اما روش ویپاسانا موثرتر است و همان‌طورکه حدس می‌زنید، انجام آن هم سخت‌تر است. اما این روش به تفکر خلاقانه کمک می‌کند،چون ذهن را بدون هیچ مانعی به سوی افکار متعدد باز می‌کند.

وقتی داستان افرادی را می‌شنویم که به دلیل داشتن ایده‌های خلاقانه معروفشده‌اند، اغلب متوجه نشانه‌هایی می‌شویم مبنی‌بر اینکه آنها عادت به رها کردن ذهن‌هایخود داشته‌اند. آنها کاری را دنبال کرده‌اند و سپس یک اتفاق غیرمنتظره آنها را به مسیریجدید و پیش‌بینی نشده هدایت می‌کند. اگر در عوض فقط یک مسیر مشخص را دنبال کرده بودند،هیچ‌گاه جرقه‌های بزرگ در ذهن‌شان زده نمی‌شد. این جنبه از حضور ذهن، وما به اجرایرسمی مدیتیشن ویپاسانا نیاز ندارد و وضعیتی از تفکر آزاد» است که می‌توانید در هرجایی و هنگام انجام هر کاری، با خود داشته باشید.

در مورد تفکر منفی، مانع دیگر حضور ذهن، چه می‌توان گفت؟ یک عامل کلیدیحضور ذهن، این است که اثر شرایط را بر انتخاب‌های خلاقانه‌ای که در زندگی با آن مواجهمی‌شویم، بپذیریم. متاسفانه، این دیدگاه که شرایط بر انتخاب‌های ما اثرگذارند، با توصیه‌هایسنتی که قبلا به ما می‌شد در تناقض است. به‌عنوان مثال، سخنرانان در دبیرستان‌ها ودانشگاه‌ها تفکر منفی را نفی می‌کنند و می‌گویند که دانش‌آموزان و دانشجویان باید درعوض بر تفکر مثبت تاکید داشته باشند.

شکی وجود ندارد که تفکر منفی وحشتناک است. خیلی از افراد، با شنیدن حرف‌هاییکه ناشی از وجود این نوع تفکر در خانواده، دوستان، معلم‌ها و حتی اغلب خودشان است،بزرگ می‌شوند. اما حتی تفکر مثبت هم می‌تواند برای حضور ذهن مضر باشد. چون این نوعتفکر نقش شرایط را در دستاوردهای شما کاملا نادیده می‌گیرد.

ما یک دسته‌بندی سوم ایجاد می‌کنیم: تفکر خلاقانه. تفکر خلاقانه ممکناست به اندازه تفکر مثبت، انگیزه‌بخش به نظر نرسد. اما راهنمای بهتری برای زندگی کردندرست است. در واقع، اگر از همه آنهایی که سخنرانی می‌کنند بپرسید خودشان دقیقا چطوربه موفقیت رسیده‌اند، در بیشتر موارد متوجه می‌شوید که آنها تفکر خلاقانه داشته‌اند.
دنیا پر از فراز و نشیب‌هایی است که کنترل آن دست ما نیست. همیشه خودتانتعیین‌کننده نیستید و گاهی شرایط تعیین می‌کند که چه عواملی سر راهتان قرار بگیرند.پذیرش این موضوع و مورد توجه قرار دادن عواملی که انتظارش را نداشتید یا حتی نمی‌خواستیداتفاق بیفتد، کلید رسیدن به هنر تولید ایده‌های جدید است.

منبعStrategy+Business :

مصاحبه‌های تخصصی و دقیقموسسه گالوپ با مدیران موفق و بزرگ دنیا نشان داده که اغلب این مدیران دارای استعدادهاو توانایی‌های مشابهی بوده و هستند که وجود تمام یا بخش عمده‌ای از این استعدادها دریک فرد می‌تواند تا حد زیادی موفقیت و پیشرفت‌های خیره‌کننده او را در عرصه مدیریتتضمین کند و در ادامه به مهم ترین آنها اشاره شده است.

استعدادهای تلاش‌گری: 

• موفقیت طلبی: عاملی استدرونی، ثابت و خودانگیزشی 

• پرانرژی بودن: نیاز بهتخلیه انرژی فیزیکی درون 

• تاب‌آوری: توانایی تحملفشارهای فیزیکی 

• رقابت‌طلبی: نیاز بهمقایسه خود با دیگران 

• نیاز به کمال: نیاز بهرسیدن به کمال از طریق استقلال، تکامل و شناخت 

• اعتقاد واقعی: نیاز بهمتمرکز ساختن زندگی خود حول محور ارزش‌های مورد قبول 

• رسالت: تلاش برای تبدیلعلایق به عمل 

• سرویس‌دهی: تلاش برایارائه سرویس به دیگران

• اخلاقیات: درک و فهمروشن از خوب و بد که راهنمای اعمال افراد باشد 

• تصویرسازی: تلاش برایشکل بخشیدن به تصورات و ارزش‌های مربوط به آینده 

استعدادهای فکری و ذهنی: 

• تمرکز: توانایی انتخاباهداف و استفاده از آنها به عنوان راهنمای عمل 

• انضباط: نیاز به تزریقساختارها و نظم‌بخشی به زندگی و کار 

• مرتب‌سازی: توانایی هماهنگ‌سازیو ترتیب امور را دادن 

• تمرکزکاری: توانایی کنترلحواس در زمان کار کردن 

• دید منسجم: توانایی مشاهدهنظم و ترتیب 

• مسوولیت‌پذیری: نیازبه پاسخگویی و پذیرش مسوولیت‌های محوله 

• مفهوم‌سازی: تواناییایجاد و توسعه چارچوب‌ها و ساختارهای ذهنی 

• تمرکز بر عملکرد: نیازبه هدفمند بودن و سنجش عملکرد 

• تفکر استراتژیک: تواناییتفکر درباره چیزها و حل مسائل پیچیده بدون در اختیار داشتن اطلاعات کامل 

• فرمول‌سازی: توانایییافتن الگوهای همگون درون مجموعه‌ای از اطلاعات 

• استعداد ریاضی: داشتنتسلط ذهنی بر اعداد 

• خلاقیت: توانایی شکستنالگوها و ساختارهای سنتی موجود به‌منظور انداختن طرح‌های نو و موثرتر 

استعدادهای ارتباطی: 

• تاییدطلبی: نیاز به تاییدشدن از سوی دیگران 

• همدردی: توانایی شناختاحساسات و دیدگاه‌های دیگران 

• پیوند زدن: نیاز به ایجادکارهای گروهی ماندگار 

• شبکه‌سازی: توانایی ایجادشبکه‌ای گسترده از اجزا 

• بین فردی: توانایی سرمایه‌گذاریذهنی و هدفمند بر روابط 

• تفاوت شناسی: آگاهی ازتفاوت‌های فردی و توجه خاص به آن 

• توسعه‌خواهی: نیاز بهسرمایه‌گذاری روی دیگران و رسیدن به احساس رضایت 

• شبیه‌سازی: توانایی نقشبازی کردن در قالب‌های مختلف 

• روحیه تیمی: نیاز بهایجاد احساسات تشویق‌کننده حمایت مشترک 

• مثبت‌اندیشی: نیاز بهنگریستن به جنبه‌های مثبت و نیمه پر لیوان 

• متقاعدسازی: تواناییمتقاعدسازی منطقی دیگران 

• فعال‌سازی: توانایی حرکتدادن دیگران به سمت عمل 

• فرمان دادن: تواناییصدور فرمان و دستور 

• مصمم بودن: توانایی استفادهاز احساسات و عواطف برای فائق آمدن بر مقاومت‌ها 

آنچه در این میان حائزاهمیت است اینکه این استعدادها و ویژگی‌ها در اغلب مدیران کم و بیش وجود دارد؛ امامدیران بزرگ و موفق توانسته‌اند با شکوفاسازی و تقویت این استعدادها و ویژگی‌ها درخود بر دامنه تاثیرگذاری و تعیین‌کنندگی آنها بیفزایند و رهبری افرادی را بر عهده بگیرندکه برای موفقیت در مسیرهای شغلی شان و تحقق بخشیدن به اهداف سازمانی به کمک مدیرانیبزرگ و موثر نیازمندند.

منبع: کتاب Great Managers Break The Rules :

شش ذهنیت موفقیت‌آفرین رهبران سازمانی زن

نی که در ابتدای مسیر شغلی خود قرار دارند، به خوبی می‌دانند که ساختنیک مسیر شغلی و زندگی پایدار، کار آسانی نیست. آنها با کلاف‌های سردرگم موانع، مسیرهایانحرافی و دوربرگردان‌های مختلف مواجه خواهند شد و گاهی حتی به بن‌بست خواهند رسید.آنها دوست دارند که داستان موفقیت‌ها، شکست‌ها و انعطاف‌پذیری رهروان پیشین این مسیررا بشنوند. پژوهشی که موسسه کوئست (QUEST) انجام داده، ? ذهنیت مختلف مدیران توانمندزن را نشان می‌دهد. این مقاله توضیح می‌دهد که چگونه این مدیران ارشد فکر می‌کنند وچگونه می‌توانند نقشه‌راهی در ابتدای ورود به بازار کار طراحی کنند و با استفاده ازذهنیت‌های قدرتمند به موفقیت برسند.مدیران زن موفق چگونه مسیر شغلی پایدار خود را می‌سازند؟این پرسش برای بسیاری از ن جاه‌طلب امروز مطرح است. آنها دوست دارند داستان سفرافرادی را که پیش از این، چنین مسیری را پیموده و به مقصد رسیده‌اند، بشنوند. نسل آیندهمدیران زن که تعدادی از آنها ممکن است همین امروز مسیر شغلی خود را شروع کرده باشند،فارغ از الهام گرفتن از داستان پیشینیان خود، به‌دنبال توصیه‌های عملی هستند. آنهامی‌خواهند بدانند که برای آمادگی در تصمیم‌گیری‌های دشوار، بده بستان‌ها، اتفاقات غیرمنتظرهو ناملایماتی که انتظارشان را می‌کشد، چه توانمندی‌هایی باید کسب کنند.ما برای پاسخدادن به این پرسش با مدیران ارشد زن در جهان مصاحبه کردیم و رمز موفقیت آنها را پرسیدیم.آنها برایمان هم از مهارت‌ها و توانمندی‌هایشان صحبت کردند و هم ذهنیتی را که منجربه شکل‌گیری کلیت مسیر شغلی و زندگی آنها شده شرح دادند.

نقشه راه مدیران زن توانمند

زمانی که صحبت از مهارت‌ها می‌شود، این ن تخصص فنی عمیقی از خود نشانمی‌دهند. فعالیت روزانه و مسوولیت‌های آنها نشان‌دهنده تسلط آنها بر حوزه‌های فعالیت‌شاناست؛ چه این حوزه فعالیت، منابع انسانی باشد یا مسائل حقوقی، مدیریت ریسک، تولید یاحوزه‌های دیگر. آنها همچنین از آگاهی بالایی نسبت به وضعیت صنعتی که در آن مشغول هستندو البته شرایط و فرهنگ سازمانی خودشان برخوردارند. آنها درک گسترده‌ای از حوزه‌هایمختلف فعالیت سازمان خود داشته و شم کسب‌وکار هم دارند. آنها به ویژه فعالیت‌های اثرگذارکسب‌وکارشان را به خوبی درک می‌کنند. علاوه‌بر این مهارت‌ها، آنها روابط اجتماعی قوی،توانایی حل مساله و برانگیختن افراد را هم دارا هستند.تقریبا تمام مهارت‌ها و توانمندی‌هایفنی یاد شده در بین مدیران زنی که با آنها مصاحبه شد، مشترک است. به این صورت، می‌توانبیان کرد که چنین مهارت‌هایی لازمه موفقیت یک مدیر زن است. با این حال، نگرش و ذهنیتهرکدام از آنها تفاوت داشت؛ ذهنیتی که باعث می‌شود بتوانند از نقاط قوت خود بهره ببرند.این ذهنیت‌ها، دلیل واقعی تفاوت مدیران زن بود.به‌طور کلی ? ذهنیت و طرز تفکر کلی بینمصاحبه‌شوندگان دیده می‌شد. این مدیران، افرادی متکی به خود هستند و مسوولیت بالاییبرای رشد و پیشرفت شغلی‌شان نشان می‌دهند. آنها اجتماعی هستند و به‌خوبی از نقش دیگراندر موفقیت‌های شغلی‌شان قدردانی می‌کنند. آنها تشنه ماجراجویی هستند و از ابهام‌هاو ریسک‌ها استقبال می‌کنند. آنها به این دلیل که عقیده دارند هرکس نتواند برنامه‌ریزیکند، برای شکست برنامه‌ریزی کرده است»، اهداف و برنامه‌های خود را به‌طور دقیق مشخصمی‌کنند. آنها روی خود تمرکز می‌کنند تا خودشناسی و توانمندی‌هایشان را ارتقا دهند.آنها به جهان بیرون توجه می‌کنند و جویای دانش هستند و به همین دلیل نسبت به جهان واطرافیان خود کنجکاو هستند. این ? ذهنیت، تفاوت‌ بین سرعت پیشرفت مسیرهای شغلی مصاحبه‌شوندگانرا باعث شده بود.

  حل تضاد بین ذهنیت‌ها

یافته پژوهش ما این است که ذهنیت مدیران زن، بدون تغییر، ساده یا واحدنیست. طی مصاحبه‌های عمیقی که با آنها انجام شد، ابراز کردند که نگاهشان به این ذهنیت‌هابه شکل مجموعه‌ای از ذهنیت‌های همزاد (دوگانه) است. آنچه که به شکل تضاد یا تقابل بیناین ذهنیت‌ها دیده می‌شود، در حقیقت مولفه لازم برای موفقیت هر رهبر سازمانی است. مدیرانزن موفق، آنهایی هستند که توانسته‌اند مسیر شغلی خود را براساس سه مجموعه همزاد ایجادکنند.

این مدیران با ذهنیت‌های به ظاهر متضاد کنار آمده‌اند و به شکلی پویاو موثر از هر دوی آنها برای موفقیت شغلی خود، سازمان‌هایشان و زندگی‌شان بهره می‌برند.آنها نشان داده‌اند که در به‌کارگیری ذهنیت‌های مختلف پویایی به خرج می‌دهند و هر کداماز آنها می‌توانند براساس شرایط موجود، مرحله مسیر شغلی یا رویاهایشان میزان استفادهاز یک ذهنیت را افزایش داده و از ذهنیت دیگر کمتر استفاده کنند. ذهنیت‌های آنها، سیال،انعطاف‌پذیر و غیرقطعی است. می‌توان به این توانایی و ویژگی آنها چابکی ذهنیت» گفت.درطرف مقابل، همان‌طور که دیدگاه منفی نسبت به خود، توانمندی‌ها، نقاط قوت و ویژگی‌هایاساسی هر فرد باعث می‌شود تا موانعی خودساخته در مسیر حرکتی افراد پیش آید، ذهنیت‌هایمحدودکننده و غیرپویا هم ن را از رسیدن به بالاترین پتانسیل‌های شغلی‌شان بازمی‌دارد.آندسته از مدیران زن که توانسته‌اند شغل و زندگی خود را با موفقیت دنبال کنند، کسانیهستند که درک خوبی از وم تعادل ظریف، پویا و قدرتمند بین ذهنیت‌هایشان دارند. آنهابا مسوولیت‌پذیری شخصی شده، اوضاع زندگی‌شان را در دست می‌گیرند و در عین حال از نقشو اثر دیگران در موفقیت‌های شغلی‌شان آگاه هستند.

بسیاری از نی که در مسیر شغلی خود شکست می‌خورند، در بهره‌گیری ازیکی از ذهنیت‌ها افراط می‌کنند:

• آنها احتمالا یا ذهنیتی کاملا فردگرا» دارند یا ذهنیتیکاملا جمع‌گرا». به این صورت یا به‌طور کامل بر خود تکیه می‌کنند و فرصت همکاری ونفع بردن از سخاوت و حمایت دیگران را از دست می‌دهند یا آنکه منتظر دیگران می‌مانندکه شرایط را مهیا سازند و خودشان مسوولیتی بر عهده نمی‌گیرند.• آنها ممکن استماجراجو» یا برنامه‌ریز» محض باشند. آنها ممکن است آنقدر در برنامه‌ریزی خود دقتو سختگیری نشان دهند که تغییرات و فرصت‌های شغلی را نبینند یا حتی از این هراس داشتهباشند که تغییرات جدید، کنترل اوضاع را از دست آنها خارج کند. در طرف مقابل، ممکن استفرد مشابهی به قدری در ماجراجویی و استقبال از تغییرات جدید افراط کند که برنامه‌ریزیرا کلا فراموش کرده و با رویه‌ای منفعلانه، به اولویت‌های شغلی خود و سازمانش بی‌توجهباشد. چنین فردی سر از یک زندگی بی‌سامان، کم‌بازده و واکنش‌گرا درمی‌آورد که شبیهیک صندوق ورودی» است. هر روز پیام جدیدی می‌رسد، اتفاق و تغییر جدیدی پیش می‌آید وچنین فردی را به مسیر جدیدی هدایت می‌کند. او باید در زندگی خود یک صندوق خروجی» مطابقبا اولویت‌ها، اهداف و چشم‌اندازهایش هم داشته باشد.

• ممکن است بتوان افرادی را پیدا کرد که مطلقا تمرکزیدرونی» یا بیرونی» دارند. ممکن است به قدری به رشد شخصی و خودشناسی اولویت بدهندکه چشم، گوش، قلب و ذهنشان به روی ورودی‌های اثرگذاری که اطرافیان ارائه می‌کنند، بستهشود. در طرف مقابل، ممکن است به قدری شیفته و کنجکاو دنیای پیرامون خود شوند و به‌طورپایان‌ناپذیری به جست‌وجوی دانش و تخصص خارجی بگردند که هیچ زمانی برای تمرکز بر خودو درک توانمندی‌های درونی خود برایشان باقی نماند.برای فردی که چابکی ذهنیت» دارد،چنین بده‌بستان‌هایی بی‌معنا است. او مجبور نیست که بین این ذهنیت‌های متقابل و حتیشاید مکمل، دست به انتخاب مطلق و صفر‌و‌یکی بزند. علاوه بر آن، همان‌طور که پیش ازاین گفته شده، براساس شرایط موجود، مرحله کنونی مسیر شغلی یا رویاهای هر فرد، تعادلبین ذهنیت‌ها تغییر می‌کند.تعادل ظریف، پویا و قدرتمند بین این ذهنیت، مدیران زن رابه سمت موفقیت سوق می‌دهد. آنها با مسوولیت‌پذیری شخصی خود، کنترل زندگی‌شان را دردست می‌گیرند و در عین حال اثرات جمعی دیگران بر شغل و موفقیت‌شان را درک می‌کنند.آنها ضمن آنکه ریسک‌پذیر هستند و از فرصت‌ها و ابهام شرایط استقبال می‌کنند، با برنامه‌ایهدفمند و کنش‌گرایانه، چرایی» چه چیزی» و چگونگی» رسیدن به اهداف شغلی و سازمانیخود را تعیین کرده‌اند. آنها برنامه دارند اما آماده تغییر و انطباق آن با شرایط جدیدهستند. آنها به دنبال خودشناسی عمیق هستند، به بهبود توانمندی‌ها و نقاط قوتشان و مدیریتنقاط ضعفشان توجه می‌کنند. اما این توجه به خود، باعث نمی‌شود که چشمشان به جهان بیرونبسته شود و دیگر به دنبال دانش، تعاملات و نگرش‌هایی که زندگی و کار آنها را تقویتمی‌کند، نگردند.

  کارکرد پژوهش

ن موفقی که با آنها دیدار داشتیم، برای ما توضیح دادند که چگونه چابکیذهنیت به موفقیت شغلی آنها کمک کرده است. به‌عنوان مثال، آلمر ایفورت، یکی از شرکاو عضو هیات اجرایی جهانی شرکت بیکر مک‌کنزی(Baker McKenzie) توضیح داد که چگونه توانسته است بین من»و ما» یا همان چیزی که آن را ذهنیت فردگرایی و ذهنیت جمع‌گرایی نامیده‌ایم، توایجاد کند.آلمر ایفورت می‌گوید: من با استقبال از فرصت‌ها، امکان رشد و پیشرفت رافراهم می‌کنم. در عین حال، لازم است افرادی برای حمایت و همکاری در اطراف شما وجودداشته باشند.»ذهنیت مدیران زن موفق، همچنین سیال و انعطاف‌پذیر است. این توانایی بهآنها اجازه درک و استفاده از تعادل ظریف بین ذهنیت‌های همزاد اثرگذار بر مسیر شغلی‌شانرا می‌دهد.به شیوه کتی تیلور، رئیس هیات مدیره شرکت آربی‌سی (RBC) و رئیس و مدیرعامل پیشین هتل‌ها و تفرجگاه‌هایفورسیسنز (FourSeasons Hotels and Resorts) برای حل تضاد و تنش بین برنامه‌ریزی و استقبالاز فرصت‌ها و ماجراجویی توجه کنید: میزان مشخصی از برنامه‌ریزی و فکر کردن دربارهمقصد، مسیر و جایی که می‌خواهید باشید، مفید است. با این حال، من هیچ‌گاه در برنامه‌ریزیمسیر شغلی خود سختگیری به خرج نداده‌ام. من هر چند سال یک بار، مدتی از همه چیز دورمی‌شوم و به بررسی این موضوع می‌پردازم که چگونه جاه‌طلبی‌ها، توانمندی‌ها و ظرفیت‌هایمن در رسیدن به دستاوردهای حاصله موثر بوده‌اند. آنگاه تصمیم می‌گیرم که مقصد و مسیرشغلی بعدی من چیست. برنامه‌ریزی‌های من به این معنا نیست که از فرصت‌هایی که در طولمسیر پیش می‌آیند، بهره نبرم. من می‌ایستم و از چالش‌های جدید استقبال می‌کنم.»در نهایت،لینا نیر، رئیس واحد منابع انسانی شرکت یونیلور (Unilever) توضیح می‌دهد که چگونه از وجود همزمان ذهنیتبیرونی و درونی خود بهره می‌گیرد: در رهبری سازمانی، به بازی درونی و بازی بیرونیاعتقاد دارم. هدف، چابکی، انعطاف‌پذیری و مدیریت ویژگی‌های شخصی، بازی درونی من است.من می‌توانم این بازی را کنترل کنم. میزان خوب بودن من در بازی درونی‌ام تعیین‌کنندهنتیجه بازی بیرونی‌ام است. این بازی شامل اثری است که بر سازمان و جهان پیرامون خودمی‌گذارم، تفاوتی است که ایجاد می‌کنم، تفکر سیستماتیکی است که انجام می‌دهم و استراتژی‌هاییاست که تدوین می‌کنم. هر دو این بازی‌ها باید همزمان انجام شوند. هر چقدر که به‌عنوانیک مدیر، آگاهی درونی و تمرکز بیشتری بر نقاط ضعف و قوت خود داشته باشم، تفاوت بزرگ‌تریمی‌توانم ایجاد کنم.»

  راهکارهایی برایمدیران زن

به ذهنیتی فکر کنید که بیش از سایر ذهنیت‌ها از آن استفاده می‌کنید. اینذهنیت چه اثری بر زندگی شما دارد؟ گرایش بیشتر به یکی از ذهنیت‌ها، چه اثری بر شغلشما، رضایت درونی، مسیر حرکت و سرنوشت اطرافیانتان گذاشته است؟به کارهایی فکر کنیدکه باعث می‌شوند چابکی ذهنیت بیشتری داشته باشید. با آگاهی از اینکه به بهره‌گیری ازبرخی ذهنیت‌ها گرایش بیشتری دارید، روی کاغذ دو یا سه روش برای افزایش چابکی خود بنویسید.چگونه می‌توانید رویکردی انعطاف‌پذیرتر در ذهنیت خود داشته باشید و در زمان لازم بهسراغ سایر ذهنیت‌ها هم بروید؟به‌عنوان مثال، اگر خودتان را به‌عنوان یک برنامه‌ریز»و نه یک ماجراجوی» ریسک‌پذیر شناسایی کردید، می‌توانید سه اقدام مناسب برای ماجراجوییبیشتر در سه ماه پیش رو و در شرایط مناسب آن در نظر بگیرید. این اقدامات می‌تواند بهسادگی این مورد باشد: زمانی که تصمیم به پذیرش یک ریسک داشتی و در عین حال از شکستمی‌ترسیدی، با یک هوادار، حامی یا یک فرد اثرگذار تماس بگیر تا تو را حمایت و راهنماییکند.»پاسخگویی و مسوولیت‌پذیری‌تان را افزایش دهید و زمانی را برای خودشناسی بگذارید.اقدامات خود را با یک همکار، دوست یا عضوی از خانواده‌تان در میان بگذارید تا شما راپاسخگو و مسوولیت‌پذیر نگه دارد. به این موضوع توجه کنید که این ذهنیت‌ها باعث می‌شوندچه احساسی داشته باشید و چگونه بر شغل و زندگی شما اثر می‌گذارند. به یافتن راه‌هاییبرای افزایش انعطاف‌پذیری ادامه دهید و مجموعه‌ای از ذهنیت‌های مختلف را براساس شرایط،مرحله کنونی مسیر شغلی‌تان و همچنان رویاهایتان امتحان کنید.

منبعEuropean Business Review :

رهبرانسازمانی اغلب مجبور می‌شوند از مدیریت احساسات خود به عنوان ابزاری برای اثرگذاری بردیگران استفاده کنند. هر چند تمام ما در زندگی روزانه خود به مدیریت احساسات برای ادارهزندگی خود و ارتباطات بهتر با دیگران نیاز داریم، این مساله برای رهبران سازمانی اهمیتبیشتری پیدا می‌کند و به شکل ابزاری حیاتی برای موفقیت درمی‌آید. آنها چگونه می‌تواننداز نمایش احساسات استفاده کنند و در عین حال، صادق و واقعی باقی بمانند؟

مدیر بودنمانند بازیگری است

 فراتر از خدمات

همه مابا لبخندهای تصنعی برخی از افراد فعال در حوزه خدمات آشنا هستیم. آنها از طرف مدیرانخود مجبور شده‌اند که با تحویل لبخندهای دروغین و گرم گرفتن با مشتریان، آنها را جلبکنند. کارکنان مک‌دونالد، خدمه پروازی و پرستارهای بیمارستان‌ها مجبور هستند برخی ازاحساسات خود را در محل کار به نمایش گذاشته و بقیه احساسات خود را سرکوب کنند. ایننمایش‌ها بخشی از وظایف شغلی آنها است. اما تحمل این قواعد نمایش» و استفاده از احساساتبه عنوان ابزاری برای انجام کارها، بخش جدایی‌ناپذیر شغل مدیران و رهبران سازمانی نیزهست. برانگیختن کارکنان، نظم دادن به کارکنان نامنضبط، خاطرجمع و مصمم نشان دادن خوددر شرایط ابهام و تغییر و کنترل احساسات شخصی، بخشی از وظایف هر روزه مدیران است. ازطرفی، با آنکه احساسات و لبخندهای نمایشی کارکنان خدماتی تا حد زیادی سطحی» هستند،مدیریت احساسات مدیران کاری پیچیده است و به درجه بالاتری از قضاوت و تلاش نیاز دارد.هر قدر که روابط کاری بیشتری وجود داشته باشد، هرقدر که طیف نتایج مطلوب گسترده‌ترباشد و هر قدر که ماهیت رهبری سازمانی پیچیده‌تر شود، استفاده حرفه‌ای از احساسات دشوارترو چالشی‌تر از آن در بخش خدماتی خواهد شد.

  خود بودن

در همینزمان، به طور دائم می‌شنویم که مدیران باید صادق و اصیل باشند و از رفتارهای غیراخلاقیو رسوایی‌های سازمانی منتشر شده در اخبار به دور بمانند. گفته می‌شود رهبران سازمانیصادق و اصیل، درباره اهداف و نیت‌های خود روراست هستند و بین ارزش‌های اخلاقی و رفتارهایشانتناقضی دیده نمی‌شود. سوال اینجا است که چگونه مدیران و رهبران سازمانی می‌توانند هماز احساسات و نمایش آنها به عنوان بخشی از وظایف روزانه‌شان بهره ببرند و هم صادق واصیل به نظر برسند.

آیا رهبرانسازمانی هم چنین تناقضی را احساس می‌کنند و مجبور به تصمیم‌گیری در این تناقض وظایفمی‌شوند؟ چه استراتژی‌هایی می‌توان استفاده کرد تا ضمن صادق و اصیل بودن، از احساساتبرای پیشبرد کارها و برنامه‌ها استفاده کرد؟ پژوهش‌های بسیاری در ?? سال اخیر از رهبرانسازمانی مختلف (مدیران میانی و ارشد، رهبران سازمان‌های دولتی و خصوصی و ن و مردان)دقیقا همین سوال را پرسیده‌اند. پاسخ‌های آنها روشنگر مساله و اغلب شگفت‌آور هستند.

  مرز بین رهبریسازمانی اصیل و کار احساسی

رهبرانیکه روی آنها مطالعه کرده‌اند، به سادگی وم نقش‌های نمایشی شغل خود را قبول کرده‌اند.تد، مدیری ستادی در یک موسسه آموزشی (Higher Education) است. او گفت:مدیر بودن مانند بازیگری است. باید احساساتی را به نمایش بگذاری که وما دارای آنهانیستی. ممکن است در شرایطی نیاز داشته باشی که صدایت را بالا ببری اما وما چنین احساسینداری. ممکن است لازم شود که خود را همدل و همفکر نشان دهی یا آنکه احساسات منفی خودرا مخفی کنی. گاهی ممکن است حتی احساسی داشته باشی اما نیاز باشد در آن اغراق کنی.»یک مدیر ارشد دیگر در بخش دولتی به نام جولی بیان کرد که مدیریت نوعی توازن بخشیدنبین نمایش‌های احساسی و خود واقعی است . بنابراین اگر درباره موضوعی نگران یا عصبانیباشم، آن را مخفی می‌کنم و وما این احساسات از بین نرفته‌اند.»

تمام مدیرانیکه با آنها مصاحبه کرده‌ام، به وم مخفی کردن احساسات منفی و زائد اشاره کرده‌اندو به رغم دشواری این کار در برخی موارد، آن را اام شغلشان دانسته‌اند. این مسالهبه ویژه در زمان اخراج کارکنان و ایجاد نظم و مقررات برجسته‌تر می‌شود. راجر، مدیرارشد در شرکت داروسازی بیان کرد که حتی زمانی که یکی از کارکنان مرد من که باید اورا اخراج می‌کردم، در مقابلم به گریه افتاد، می‌دانستم که تصمیمی سنجیده و منصفانهگرفته‌ام و نباید اجازه دهم احساساتم بر تصمیمم اثر بگذارد. هر چند مدیران اغلب نمی‌تواننداز تصمیم خود برای اخراج کارکنان خود برگردند، نوع ارتباطات و میزان حمایت‌ها و همدردیاز فرد مقابل در کنترل خودشان است. در اینجا است که می‌توان اصیل و واقعی بود و احساساتدرونی را ابراز کرد. تری، یک مدیر فروش وضعیت را این‌گونه خلاصه کرد: من مجبور بودمافرادی را اخراج کنم و تمایلی هم به آن نداشتم. پس احساسات شخصی خود را در این مورداز مسوولیت شغلی‌ام جدا کردم و توضیح دادم که با توجه به شرایط و دلایل موجود، مجبوربه چنین تعدیلی هستیم. در همین حال، نیاز بود تا درجه‌ای از احساس و همدردی نشان دهمو خود را کاملا یک موجود بی‌احساس معرفی نکنم. دلم می‌خواست بیش از آن، احساسات بهخرج می‌دادم، اما احتمالا چنین کاری به نفع طرف مقابل نبود.»

مکالماتانضباطی هم بخشی پذیرفته‌شده از شغل مدیران است. راجر بیان کرد: من از گفت‌وگوهایدشوار انضباطی خوشم نمی‌آید و اهل تقابل با مردم نیستم. اما این هم بخشی از وظایف مناست و در زمان آن، شرم و خجالت را کنار می‌گذارم.» نینا، یک مدیر فناوری اطلاعات کهمجبور به موضع‌گیری در مقابل عملکرد ضعیف برخی از کارکنان خود بوده است، توضیح داد:اگر کاری به عنوان مدیر او نمی‌کردم، اثربخشی و نفوذ خود را از دست می‌دادم.» با اینحال، در این حوزه، افزایش تجربه مدیریت، از چالشی‌بودن وضعیت می‌کاهد. نینا توضیح داد:در ابتدا فکر می‌کردم از گفت‌وگوهای انضباطی متنفر هستم و نمی‌خواهم واردشان شوم.اما با خودم فکر کردم که خجالت معنایی ندارد و اگر کاری نکنم، اوضاع بدتر و بدتر می‌شود.پس فقط باید از اطلاعات و شواهدی که دارید، مطمئن باشید و تصمیمی مناسب بگیرید.»

تنها درزمان مدیریت همکاران نیست که بحث احساسات و کار احساسی اهمیت دارد: بسیاری از مدیرانبه این موضوع اشاره کرده‌اند که از خارج از سازمان هم به آنها استرس و فشار وارد می‌شود.به عنوان مثال، ربکا، عضو هیات‌مدیره یک شرکت مشاوره مدیریت به این موضوع اشاره کردکه باید هوشیارانه احساسات را در مقابل موکلان کنترل کرد و ماسک حرفه‌ای خود را رویصورت نگه داشت: هر چه فکر می‌کنید، حتی اگر موکل شما در حال یاوه‌گویی باشد، باز همباید احساسات خود را مخفی کنید و با دقت به او گوش دهید. بنابراین در محل کار به طورآگاهانه احساسات خود را کنترل می‌کنم.» استیون از یک شرکت بین‌المللی مشاوره فناوریاطلاعات هم نظر مشابهی داشت. او از استیصال و وم نمایش احساسات در زمانی سخن گفتکه نظر موکلانش عوض می‌شود و سفارش خود را نمی‌خواهند. او توضیح داد: زمانی که پساز انجام کار، نظر موکلان درباره زیرساخت‌های فناوری اطلاعاتشان عوض می‌شود و چیز دیگریطلب می‌کنند که نیاز به دوباره‌کاری‌های فراوان دارد، مستاصل می‌شوید و در عین حالنمی‌توانید این استیصال را نشان دهید. اگر بلند شوید و بگویید که به دلیل تغییر تصمیم‌هایشان،با آنها کار نمی‌کنید، وجهه خوبی برای شرکت خود باقی نمی‌گذارید. احساسات در چنین شرایطیجایگاهی ندارند. نظراتی را که می‌خواهم بیان کنم، ناگفته می‌گذارم.»

  از دست دادن کنترلحرفه‌ای

تعدادیاز رهبران سازمانی به نقل داستان‌هایی اقدام کردند که در آن کنترل خود را از دست دادهو احساساتی غیرحرفه‌ای اما واقعی نشان داده‌اند. نینا درباره جلسه‌اش با مدیرعامل صحبتکرد. او گفت که در این جلسه یک برنامه کسب‌وکار ارائه دادم اما مدیرعامل آن را کوبیدو گفت چنین برنامه‌ای هیچ‌گاه موفق نخواهد شد. برنامه تهیه شده با اطلاعاتی کامل تدوینشده بود و همه کارکنان برای آن زحمت کشیده بودند. به گریه افتادم. تلاش می‌کردم ازپنجره به منظره بیرون نگاه کنم و نفس عمیق بکشم، اما نمی‌توانستم جلوی اشک‌های خودرا بگیرم. فشار زیادی به من آمد و به همین دلیل، به جای آنکه به طور حرفه‌ای صحبت کنمو به دفاع از برنامه بپردازم، گریه کردم.»

مثال مدیرانیکه کنترل احساسی خود را از دست می‌دهند، نشان‌دهنده آن است که مدیران هم انسان هستندو نمی‌توانند همواره به شیوه مطلوب عمل کنند. با این حال، شواهد نشان می‌دهد که دربیشتر مواقعی که ماسک حرفه‌ای آنها می‌افتد و احساسات واقعی خود را نشان می‌دهند، روابطکاری آینده آنها بهبود می‌یابد. نینا گزارش داد که پس از آن گریه روابط ما بسیار بهترشد و بی‌پرده‌تر با یکدیگر به بحث و گفت‌وگو می‌نشستیم. فکر نمی‌کنم که مدیرعامل متوجهبود چه فشاری روی ما است. او فقط می‌گفت این کار را باید انجام دهم و از آن برنامهباید حمایت کنم. درک ناقص او از شرایط همواره باعث پریشانی من می‌شد اما پس از آن اتفاق،راحت‌تر می‌توانستم به گفت‌وگو و بحث درباره جوانب مختلف مسائل بپردازم.»

  استراتژی‌های مقابلهبا کار احساسی

مدیرانیکه با آنها مصاحبه کردم، توصیه‌های فراوانی برای مدیریت بهتر احساسات و استفاده موثراز آنها داشتند. ربکا توصیه کرد: با خجالت از شرایط فرار نکنید.» او توضیح داد کهاجتناب از شرایط دشوار، باعث می‌شود که فشار احساسی بیشتری به شما وارد شود. همچنینمی‌توان مانند یک نظاره‌گر عمل کرد و فارغ از احساسات شخص به مسائل نگریست و به تحلیلآنها پرداخت. کرتیس که کسب‌وکار شخصی خود را دارد به من گفت: هر زمان که احساسات غالبمی‌شوند، به این موضوع فکر کنید که آیا این احساسات اثر مثبتی بر شما و کارکنان داردو آیا از آن راضی هستید یا خیر؟ وما به دنبال آن نباشید که خود را کنترل کنید یابلافاصله احساسات را کنار بگذارید. چنین کاری راحت نیست. به جای آن متوجه اهمیت احساساتو اثر آنها بر دیگران باشید. خطرناک‌ترین موضوع، ناآگاهی از اثر احساسات است.»

برنامه‌ریزیو آمادگی» توصیه‌ای است که اکثر مدیران برای مواجهه با جلسات و گفت‌وگوهای دشوار داشتند.گوردون، مدیری باتجربه در شورای یک شهر بزرگ تشریح کرد: باید برای جلسات دشوار بهشدت آماده باشید. باید بدانید که به چه مواردی می‌خواهید اشاره کنید، به چه تصمیماتیمی‌خواهید برسید و زمانی که وارد جلسه شدید، یک شنونده فوق‌العاده خوب باشید؛ چرا کهبخش زیادی از مدیریت تعارض‌ها به ارائه فرصت به طرف مقابل برای بیان دیدگاه‌ها و احساساتشختم می‌شود.»

قابل پیش‌بینیبود که بسیاری از مدیران مصاحبه شونده به وم وجود افرادی اشاره کنند که در شرایطدشوار بتوانند با آنها صحبت و م کنند. برخی از آنها موضوعات دشوار را با همسرانخود مطرح می‌کردند و برخی تصمیم می‌گرفتند که چنین کاری نکنند و بین کار و زندگی شخصی‌شانتفکیک قائل شوند. در هر صورت، تمام آنها گروهی از افراد قابل اعتماد داشتند که در صورتبروز مشکلات به م و کسب حمایت از آنها می‌پرداختند. پیتر، یک مدیر باتجربه در شرکتیچندملیتی توصیه کرد: یک دوست یا همکار پیدا کنید که سیستم ارزشی و نگاهش به مسائلشبیه شما باشد؛ حتی فردی که بتوانید در کنار او از فشار احساسات خود بکاهید. شاید همبتوانید یک مشاور روانکاو داشته باشید که به شما در درک احساساتتان و درس گرفتن ازشرایط کمک کند.»

بسیاریاز مدیران از ورزش برای تخلیه احساسات و فشارهای خود استفاده می‌کردند. در اغلب اینموارد، ورزش در فضای باز و در طبیعت انجام می‌شد. دنیس، یک مدیر دولتی از ارتباط بینورزش و مدیریت موفقیت‌آمیز احساسات و فشارهای کاری صحبت کرد: اگر بدانم که قرار استدر یک جلسه چالشی شرکت کنم، ابتدا به باشگاه یا استخر می‌روم و از شر هورمون تستوسترونخود راحت می‌شوم و سپس بسیار آرام و آسوده‌تر در آن جلسه شرکت می‌کنم.» همه ما می‌توانیماز این استراتژی به خوبی بهره ببریم.

منبع  European Business Review

اصول پایه انگیزه‌بخشیدر یک فرآیند بازسازی

در این مقاله قصدداریم تا ساختاری برای انگیزه‌بخشی افراد در فرآیند بازسازی ترسیم کنیم. فکر می‌کنیداگر فردی را استخدام کنید و به او تضمین شغلی و حقوق منصفانه دهید، می‌توانید انتظارداشته باشید که او در راستای سودآوری شرکت اقدام کند؟ شاید افرادی باشند که این‌گونههستند اما سود شرکت معیار اول وفاداری کارکنان نخواهد بود. مفهوم اینکه چه چیزی برایانگیزه‌بخشی افراد لازم است، به خودی خود سخت است اما آیا می‌توانید تصور کنید اینتناقض در شرکتی که گرفتار مشکل است و نمی‌تواند بسیاری از شرایط مطلوب را تضمین کند،تا چه میزان مهم است؟

محرک رهبر سازمانیقدرتمند: اولین اام برای انگیزه‌بخشی حضور یک رهبر سازمانی قدرتمند است. فرانک گریسانتی (Frank Grisanti) نظرخود را این‌گونه بیان می‌کند: شما افراد را بازسازی نمی‌کنید؛ آنها هستند که خودشانرا بازسازی می‌کنند. محیط را خلق کنید، افراد به‌صورت خودکار سازگار می‌شوند. اگر رهبرسازمانی جدید قوی باشد، افرادی که به رهبری خوب بسیار حساس هستند این موضوع را به سرعتتشخیص داده و مسیر خود را تغییر می‌دهند. بدون یک رهبر سازمانی قدرتمند، سازمان‌هابا سرعت خیلی بیشتری سقوط می‌کنند.» سوال این است: رهبر بازسازی قصد دارد چه کاریانجام دهد؟» او باید به‌عنوان یک محرک قدرتمند، انگیزه خوبی برای بهبود به سیستم بدهد.امروزه انواع مختلفی از محرک‌ها وجود دارند؛ از جمله: محرک منفی و فیزیکی (امروزه استفادهچندانی ندارد)، محرک منفی و روان‌شناسی (اغلب استفاده می‌شود) و محرک مثبت (امروزهبیشتر اوقات استفاده می‌شود). محرک مثبت مجموعه‌ای از مزیت‌هایی است که معمولا با انجامفعالیت هیچ ارتباطی ندارد.

در شروع بازسازی،مدیر اجرایی محرک‌های مثبت و فیزیکی زیادی برای استفاده ندارد. بنابراین در مجموع ازرویکرد بسیار مستقیم استفاده می‌کند (از محرک منفی و روان‌شناسی) و معمولا نیروی کارمازاد را از سازمان اخراج می‌کند. او از این شوک نمادین برای خروج شرکت از رخوت استفادهمی‌کند. پروفسور هرزبرگ (Herzberg) می‌گوید: مطمئن‌ترین و مستقیم‌ترین راهبرای اینکه فردی را به فعالیت درآورید این است که محرکی برای او ایجاد کنید.»

انگیزه‌بخشی: بسیاریاز رهبران بازسازی در ابتدا از طریق ایجاد ترس حکمرانی می‌کنند. اما ترس نمی‌تواندبه سازمان انگیزه بدهد، فقط می‌تواند آن را به حرکت درآورد. حرکت، انگیزه نیست. حرکتدر مرحله اضطراری بازسازی کافی است؛ در مراحل بعدی نیازمند انگیزه‌بخشی واقعی است تاروند پیشرفت حفظ شود.عوامل انگیزه‌بخشی: شرکت بازسازی شده برای حفظ پیشرفت خود نیازمندانگیزه‌بخشی است. انگیزه‌بخشی چگونه به‌دست می‌آید؟ دو انگیزه پیشرفت و رشد، فقط می‌توانندبه اندازه محدودی در شرکت در حال سقوط اعمال شوند. انگیزه‌بخش‌ها نمی‌توانند در مرحلهاضطراری استفاده شوند و به ندرت می‌توانند در مرحله ثبات مورد استفاده قرار گیرند.در این مراحل باید منتظر مدیر اجرایی باشند تا شرایط موفقیت را دوباره ایجاد کند. بهیاد داشته باشید، بدون کسب موفقیت نمی‌توانید افراد را فراتر از مرحله سازمان فقطجایی برای کار کردن است»، حرکت دهید. پس از اینکه مدیر اجرایی موفقیت‌هایی کسب کردکه پیشرفتی چشمگیر ایجاد کردند، کارکنان سازمان به این باور می‌رسند که سازمان ما،بهترین مکان برای کار کردن است.» مورد بعدی در سلسله‌مراتب انگیزه‌بخش‌ها، فعالیت ومسوولیت‌پذیری است. این موارد شامل مشارکت بیشتری در تصمیم‌گیری‌های کاری هستند امابه‌طور خاص، به این معنی هستند که به کارمندان اختیار و آزادی شغلی بدهید. کارکنانباانگیزه زمانی که در پست سازمانی خود اختیار تصمیم‌گیری داشته باشند، انگیزه بیشتریدر جهت رشد پیدا می‌کنند ولی نکته حائز اهمیت در این اختیار تصمیم‌گیری، محدوده آناست. مدیر اجرایی نباید از ابتدا اختیار کامل یک بخش را در اختیار فرد مسوول قرار دهدولی باید در جهتی حرکت کند که در طول زمان خود را کمتر در تمام مسائل سازمان درگیرکند و افراد باانگیزه‌ای آموزش دهد که بتوانند مسوول یک بخش سازمانی شوند. سایر عواملدر این سلسله مراتب، موفقیت و تشخیص آن هستند. این موارد افزایش پاسخگویی افراد برایکار خود و تایید عملکرد برجسته آنها به وسیله پاداش‌ها و ترفیعات را شامل می‌شود. بههر میزان تلاش یک فرد باعث پیشرفت یک سازمان شود، باید مورد تشویق قرار بگیرد. مدیراجرایی باید بتواند این پاداش‌ها و ترفیعات را به شکلی سازمان‌دهی کند که بتواند بیشترینانگیزه را در کارکنان ایجاد کند؛ یعنی پاداش‌های مادی و غیر مادی به شکلی که بتواندپاسخگوی تلاش کارکنان باشد. در برخی شرکت‌ها که روحیه کارمندان پس از مرحله اضطراریچندان خوب نیست، می‌توان از موارد خیلی ساده برای انگیزه‌بخشی به کارکنان سازمان استفادهکرد. این موارد ساده می‌تواند شامل صرف ناهار مدیر عامل در کنار کارکنان و گفت‌وگوبا آنان باشد.

یا در مواردی دیگرمی‌توان به رفاه کارکنان اشاره کرد. وقتی کارکنان متوجه شوند که مدیر اجرایی تمام تلاشخود را می‌کند تا آنها در شرایط رفاهی مناسب به کار خود ادامه دهند، برای زنده نگهداشتن سازمان تلاش بیشتری دارند. تمام این موارد فقط بخشی از عوامل انگیزه‌بخشی درسازمان هستند. مدیر اجرایی با توجه به وضعیت سازمان می‌تواند درمورد وضعیت موجود تصمیم‌گیریکند که از هریک از این موارد چگونه و تا چه حدی استفاده کند که بیشترین تاثیر را درتلاش کارکنان داشته باشد. به‌طور کلی انگیزه‌بخشی افراد در موقعیت بازسازی معمولا بسیارمتفاوت از موقعیت پایدار عمل می‌کند، تاکید کمتری بر مراقبت روان‌شناسی کارمندان داردو بیشتر به رویکردهای توصیف شده زیر متکی است.:

1- رهبری قدرتمند و مثبت با درجه بالایی از صداقت؛ فردیکه نتایج عالی را جست‌وجو می‌کند. او باید یک ارزیاب سرسخت باشد، کسی که از کار کردنبرای نتایج نترسد.

2- بازسازی یک شرکت از مرحله اضطراری معمولا نیازمند یکشوک و محرک است. این کار معمولا شامل اخراج کارمندان مازاد است.

3- انگیزه‌بخشی نمی‌تواند پیش از دستیابی به برخی دستاوردهاشروع شود. مدیریت در یک موقعیت اضطراری پیش از انگیزه‌بخشی، به حرکت متکی است تا انگیزه

4- انگیزه‌بخش‌های رشد و پیشرفت به وسیله ایجاد مجدد شرایطموفقیت فعال می‌شوند

5-انگیزه‌بخش‌های مسوولیت‌پذیری و فعالیت از طریق مشارکت، فعال می‌شوند.

6-انگیزه‌بخش‌های موفقیت و تشخیص آن عمدتا از طریق ارتباط مکتوب و شفاهیفعال می‌شوند.

به‌عبارت دیگر،در یک عملیات بازسازی برای انگیزه‌بخشی به افراد باید:

 ابتدا آنها را هدایت کنید. سپس آنها راتحریک کنید. شرایط موفقیت را دوباره ایجاد کنید.آنها را مجبور به مشارکت کنید. در تماممراحل بازسازی ارتباط خود را با کارمندان حفظ کنید.

ویژگی‌هایلازم برای رهبری سازمانی عصر دیجیتال

دگردیسیو تکامل بخشیدن یک سازمان، هیچ‌گاه کار ساده‌ای نبوده است؛ به ویژه در شرایطی که فشاررقابتی شدید است. در عصر دیجیتال همواره به‌نظر می‌رسد که یک مدل کسب‌وکار سریع‌تر،بهتر، قوی‌تر و روشن‌تر در حال ظهور است. شرکت‌هایی با دارایی‌های اندک و چابکی فراوان،همواره ظاهر می‌شوند و برای کسب سهم از بازار و جلب توجه مشتریان به شرکت‌های قدیمیحمله می‌کنند. مزایای رقابتی حتی سریع‌تر از گذشته از بین می‌روند؛ چرا که اکنون تقریباهر چیزی (چه محصولات و چه خدمات یا فرآیندها) را می‌توان کپی کرد. این شرایط کسب‌وکاردیجیتال، نیاز به رهبرانی متفاوت، چابک و به شدت هوشیار دارد که سازمان‌ها را به تحولو انطباق با سرعتی بی‌سابقه برسانند. اما تا چه اندازه یک سازمان می‌تواند چابک شود؟چه زمانی به عمل‌گرایی خستگی‌ناپذیر نیاز است؟ چگونه رهبران سازمانی چابک می‌توانندانرژی و منابع خود را مدیریت کنند؟ آیا زمان انطباق چابکی با انعطاف‌پذیری رسیده است؟

 رهبران سازمانیچابک، قبل و مهم‌تر از هر چیزی، یادگیرنده‌های خوبی هستند. پژوهش‌ها نشان می‌دهند کهویژگی‌های رهبران چابک با ویژگی‌های افراد موفق در یادگیری، شباهت دارد. هر دو گروه،آرمان‌ها و رویاهای بلندمدتی دارند که باعث می‌شود بتوانند با موفقیت ابهام‌ها و تردیدهایکوتاه‌مدت را پشت سر بگذارند. آنها خودآگاهی خوبی دارند و در مقابل بازخوردهای منفی،موضع نمی‌گیرند. در عوض، با فروتنی این موضوع را قبول می‌کنند که دیگران بیش از اقداماتشاندانش و اطلاعات دارند؛ به همین دلیل تلاش می‌کنند با دریافت شیوه تفکر آنها، خودشانرا با شرایط منطبق کنند.   آنها کنجکاو هستندو از پذیرش ریسک هراسی ندارند. آنها همچنین نگران اشتباه نکردن یا از بین رفتن وجههتخصصی خود نیستند (برایشان مهم نیست که یک فرد متخصص به‌نظر می‌رسند یا نه). ذهن کنجکاوو مشتاق آنها باعث می‌شود سریع‌تر از دیگران منحنی‌های یادگیری را طی کنند.  رهبران چابک، علاوه‌بر این ویژگی‌ها از آگاهی بالاییهم برخوردارند. آنها محیط‌های داخلی و خارجی را به‌طور دائم زیرنظر دارند تا بتوانندواکنش مناسبی نسبت به فرصت‌ها و تهدیدهای دائمی عصر دیجیتال نشان دهند. آنها تصمیماتخود را براساس اسناد و مستندات اتخاذ می‌کنند و به خوبی از داده‌ها و اطلاعات بهرهمی‌گیرند. آنها همچنین اغلب سرعت عمل را به کار بی‌نقص ترجیح می‌دهند. رهبران چابکروابط خوبی با دیگران دارند، به آنها انگیزه می‌دهند و الهام‌بخش فعالیت‌هایشان می‌شوند.

  تکامل سازمان بهسمت چابکی

در پژوهشیکه به‌تازگی انجام شد، از رهبران سازمانی (مدیران‌عامل و اعضای هیات‌مدیره) پرسیدیمچگونه سازمان‌های خود را برای انطباق با عصر دیجیتال تکامل می‌بخشند.

 پاسخ غالب آنهااین بود که مولفه‌های فرهنگی مساله بسیار مهم‌تری نسبت به جنبه‌های فنی است. در نهایت،تکامل و دگردیسی دیجیتال، بیش از همه معطوف به افراد دخیل، آمادگی فرهنگی آنها و ذهنیتشانبرای تکامل و دگردیسی است.

یافته‌هایاین پژوهش نشان می‌دهد که چهار مولفه در شکل دادن به تکامل فرهنگی عصر دیجیتال اهمیتدارند:

- آندسته از ارزش‌های سازمانی که باعث رفتارهای همکاری و یادگیری مستمر می‌شوند.

- وجودیک ساختار سازمانی انطباق‌پذیر که انعطاف‌پذیری ویژگی ذاتی آن باشد.

- فرآیندهاییکه باعث همکاری تمام بخش‌های سازمان و هم‌افزایی بین آنها شود.

- تشریفاتارتباطاتی پیشرفته که افراد را به هم متصل کند.

رهبرانچابک باید ویژگی‌های شخصی خود را در قالب سازمانشان هم تجلی دهند. چنین کاری از طریقمداخله دادن دیگران و ارتباطات موثر، قابل انجام است. استفاده هوشیارانه از ابزارهایدیجیتال به ایجاد و بهره بردن از یک جامعه پویای درون‌سازمانی کمک می‌کند. در همینزمان، نباید از تعاملات انسانی کاست و متوجه بود که تاکید بیش از حد بر فناوری می‌تواندمنجر به انزوای برخی افراد و واحدهای سازمان شود.

برای آندسته از تیم‌های کاری که فاصله جغرافیایی زیادی دارند و بیشتر کارهایشان را به‌صورتمجازی انجام می‌دهند، رهبران سازمانی باید ایجاد صمیمیت و امنیت روانی کنند تا به نتایجدلخواه دست یابند. جنبه بصری دادن به هنجارها و تشریفات ارتباطاتی یکی از اقدامات خوبیاست که می‌توان در عصر حاضر آنها را به کار گرفت. آویزان کردن منشور سازمانی از دیوارهایاتاق کنفرانس یکی از این اقدامات است. چنین اقداماتی باعث می‌شود تا احساس یک جامعهداخلی بودن و همبستگی بین کارکنان سازمان تقویت شود و خود را در یک جهان مجازی ببینند.

دیجیتالیشدن به معنای سرعت است. شرکت‌ها باید در اجرای ایده‌های خود و عرضه آنها به بازار،سریع‌تر از همیشه باشند. مشتریان تقریبا باید کاملا راضی باشند. سازمان‌ها باید بتواننددر تمام سطوح خود، به سریع‌ترین حالت ممکن تصمیم‌گیری کنند. شرکت‌های قدیمی‌تر بایددوباره روحیه کارآفرینی موجود در شرکت‌های نوظهور را احیا کنند تا به این طریق قادربه نوآوری باشند. بسیاری از سازمان‌ها از تحقیقات محدود حمایت می‌کنند و آنها را بهمخاطره‌پذیری‌های بزرگ‌مقیاس ترجیح می‌دهند. یکی از رویه‌های موفق، ایجاد سریع یک ایدهو فرضیه، ساخت نمونه‌های اولیه محصول، آزمایش آنها، جمع‌آوری تحلیل داده‌ها و در نهایترسیدن به طرح نهایی است. فرهنگ تصمیم‌گیری داده‌محور باید در راس سازمان پذیرفته ومدل‌سازی شود تا به موفقیت برسد.

در همینزمان، ویژگی‌های سخت‌افزاری ساختار سازمانی نقشی حیاتی در میزان آمادگی دیجیتال سازمان‌هادارد؛ درحالی‌که همچنان به وظایف و مسوولیت‌های شغلی واضح نیاز است، باید انعطاف‌پذیریذاتی را هم در نظر گرفت. در شرایط پویا و متلاطم امروز، تیم‌های کاری به سرعت شکل می‌گیرندو به همان سرعت از هم جدا می‌شوند. در پاسخ به روندهای مشتریان و بازارها، ساختارهایجدید ظهور می‌کنند و از بین می‌روند. وظایف شغلی به یک مکان و جایگاه سازمانی محدودنمی‌مانند و از شیب سلسله‌مراتب کاسته می‌شود. ساختارهایی که یک زمان هرمی بودند، اکنونتخت می‌شوند. سیال و تخت بودن، تبدیل به رویه‌ای معمول می‌شود. در یک ساختار سازمانیسیال، روابط سلسله‌مراتبی سنتی اهمیت کمتری پیدا می‌کنند و ساختارهای رسمی باید بهشکلی باشند که مسوولیت نتایج با تمام افراد باشد. در همین زمان، رهبران سازمانی بایدبرای توانمندسازی افراد و واحدها، به واگذاری وظایف، تمرکززدایی از تصمیمات و توانمندسازیافراد برای افزایش واضح مسوولیت‌های آنها اقدام کنند. مدیریت و نظارت مرکزی، تنها بهشکل هدایت و ایجاد توازن در سازمان فعالیت خواهد کرد. تفاوت‌های رفتاری و موانع فرهنگیقرار نیست پس از دگردیسی دیجیتال از بین بروند و باید مورد توجه و مدیریت مناسب باشند.اگر رهبران سازمانی این تفاوت‌های فرهنگی را به خوبی مدیریت کنند، دگردیسی و تکاملفرهنگی می‌تواند بر موانع غلبه کند. در پژوهشی که انجام دادیم، پی بردیم که دگردیسیدیجیتال می‌تواند فرصتی برای غلبه بر موانع فرهنگی موجود و شکاف‌های باقیمانده از گذشتهفراهم کند و به این صورت سازمان را به یک همراستایی و هماهنگی برساند.

همان‌طورکه آری دی‌خوس (Ariede Geus) می‌گوید، تنها مزیت رقابتی پایدار در جهان دیجیتال،توانایی یادگیری سریع‌تر از رقبا است. رهبران چابک به جای آنکه از فرهنگ و شرایط موجودحفاظت کنند، فرهنگ چابکی و یادگیری را در سازمان نهادینه می‌سازند تا تغییرات و انطباقبا شرایط سریع‌تر شود. با محو شدن ساختارها و مدل‌های کسب‌وکار سنتی، تمام سازمان‌هابا ابهام و عدم‌اطمینان زیادی مواجه هستند. آنها در اکثر مواقع (اگر همیشگی نباشد)در حال یادگیری هستند و آرامش ندارند. از دیدگاه روانشناسی، می‌دانیم که درد یا احساسفوریت ما را به تغییر و یادگیری وا می‌دارد. تغییر برای بقا ضروری است. با این حال،بیشتر مردم از تغییر متنفر هستند و در مقابل آن جبهه می‌گیرند. از طرف دیگر، اگر پساز هر تغییر، شرایط را به ثبات نرسانید، متوجه نخواهید شد که آیا آن تغییر موثر بودهاست یا خیر. چگونه رهبران سازمانی می‌توانند همگام با این درد و ضرورت فعال مانده ودر عین حال باعث فرسودگی کارکنان خود نشوند؟

یک گامبه عقب و خودشناسی (در سکوت) به اندازه حرکت و سرعت اهمیت پیدا می‌کند. به رغم احساسنیاز به سرعت، یادگیری و آزمایش زمانبر هستند، ممکن است به خطا بروند و بهره‌وری پایینیداشته باشند؛ هر چند در نهایت اثربخشی بالایی خواهند داشت. تغییرات در بخش‌های مختلفسازمان به یک اندازه نیاز نخواهد بود. در بخش‌هایی که با مشتریان ارتباط مستقیم دارد،نیاز به تغییرات سریع‌تر و در بخش‌ها و فرآیندهای مرتبط با ایمنی معمولا نیاز به تغییراتکندتر است. اما عرضه محصولات و خدمات جدید به بازار نیازمند زمان برای توسعه است. رهبرانسازمانی نیاز به نظم برای اجرا و رسیدن به نتایج دارند و در عین حال باید فضا و زمانرا برای یادگیری و آزمایش باز بگذارند.

  جهش به جلو

انعطاف‌پذیریدر عصر دیجیتال، چیزی به جز توانایی انطباق سریع با تغییرات است. رهبران و سازمان‌هاهمچنین باید نسبت به شکست‌ها و ضربه‌ها مقاوم شده و مانند یک کش به مکان اول خود بازگردند.آنها در صورت شکست آزمایش‌ها یا اقدامات، باید بتوانند با این ویژگی کشسانی به عقببرگردند. کشسانی توانایی احیا پس از دشواری‌ها و مصیبت‌ها و پذیرش واقعیت‌های منفیزندگی است. نظریات علمی سه ویژگی افراد کشسان را این‌گونه بیان می‌کنند:

• نخست،آنها درک واضحی از واقعیت دارند و از اتفاقات در حال رخ دادن اطراف آگاه هستند. آنهابه‌طور دائم از خود می‌پرسند که آیا به درستی واقعیت شرایط خود را درک (و پذیرش) کرده‌اند.آنها هر چقدر هم که چهره واقعیت تلخ و ترش باشد، به رقابت یا انکار آن نمی‌پردازند.

• دوم،آنها اعتقاد عمیقی به این موضوع دارند که زندگی معنادار است و اهداف و مجموعه ارزش‌هایاخلاقی قدرتمندی پشت آن قرار دارد. افراد کشسان می‌توانند در دشوارترین زمان‌ها همیک حکمت و دلیل مشاهده کرده و از فجایع، قوی‌تر از پیش بیرون بیایند. آنها زمان‌هایدشوار را به چشم فرصتی برای یادگیری می‌بینند نه مجالی برای ناله و گلایه.

• درنهایت، آنها استعداد بالایی برای چاره‌یابی و انطباق سریع خود با شرایط دارند. آنهااز داشته‌هایشان بیشترین بهره را می‌برند و با شهود خود به راه‌حل‌هایی برای مسائلمی‌رسند.

شباهت‌هایبین افراد کشسان و ویژگی‌های افراد یادگیرنده و رهبران چابک (که پیش از این به آن اشارهکردیم)، اتفاقی نیست. برای یادگیری نیاز به کشسانی است؛ چرا که فرد یادگیرنده ابتداباید اعتراف کند که چیزی نمی‌داند. هر چند برخی از مردم با ظرفیت بالاتری برای کشسانیمتولد می‌شوند، این ظرفیت را می‌توان آموخت و آموزش داد (چه در سطح فردی و چه در سطحسازمانی). پژوهش‌ها نشان می‌دهند کشسانی و رهبری سازمانی تحول‌آفرین، تقویت‌کننده یکدیگرهستند و به خوبی در کنار هم کار می‌کنند. ویژگی کشسانی ما را برای مواجهه و انطباقبا بحران‌های آینده، استرس‌های مزمن و شوک‌های ناگهانی آماده می‌کند. کشسانی سازمان،توانایی آن در جذب ضربه و حفظ یا بهبود عملکرد به رغم آن شرایط دشوار است. قابلیت کشسانییک سازمان، بستگی به فرآیندهای مدیریتی، اقدامات رهبری سازمانی، فرهنگ سازمانی، سرمایهانسانی، شبکه‌های اجتماعی و همکاری بین افراد دارد. ظرفیت کشسانی یک سازمان همچنیناز طریق آماده‌سازی و برنامه‌ریزی، حرکت در مسیرهای موازی و سبک‌سازی بار سازمان تقویتمی‌شود. در هر صورت، بسیاری از سازمان‌ها باید این تصمیم استراتژیک و حیاتی را بگیرندکه تا چه اندازه باید روی ریشه‌دار کردن سازمان خود تمرکز کنند و بهره‌وری آن را بالاببرند و تا چه اندازه باید آن را سبک سازند و ویژگی‌های انعطاف‌پذیری و کشسانی‌اش راتقویت کنند (تصمیم‌گیری در مورد این مساله تا حد زیادی به نوع صنعتی که سازمان در آنفعال است، بستگی دارد. به‌عنوان مثال، در صنایع غذایی به حجم تولید و بهره‌وری بالاترو در صنایع الکترونیک به چابکی، انعطاف‌پذیری و کشسانی بالاتر نیاز است).در سطح فردی،آموزش تکنیک‌های کشسانی به افراد کمک می‌کند تا مشارکت بیشتری در برنامه‌ها داشته وبر هراس خود از تغییرات غلبه کنند. کشسانی راهی برای کنترل استرس در کار و زندگی است.این ویژگی به کارکنان کمک می‌کند تا به رغم مصائب و تغییرات، نه تنها جهش به عقب داشته،بلکه گاهی جهش به جلو هم داشته باشند.

  اعلام هدف

اعلامو اشتراک واضح اهداف به کارکنان، همچنان بیشترین اثر را بر فرهنگ دارد. چرا در حالانجام دادن برنامه یا تغییرات کنونی هستیم؟ کارکنان جوان نیازمند جواب این سوال هستندو رهبران ارشد باید جواب‌های معتبری به سوال آنها بدهند. اعلام و تبادل هدف سازمان،نیازمند مهارت‌ها، ارتباطات و روابط مثبت است. ویژگی‌های رهبری سازمانی در چنین سازمانهدف‌محوری شامل جرات برای به چالش کشیدن شرایط موجود و نه» گفتن است. رهبران سازمانیکه می‌توانند گفت‌وگوهای دشوار را شروع کرده و آنها را مدیریت کنند، اثرگذاری بیشتریبر افراد داشته و عملکردشان بهبود می‌یابد. در هر صورت، مسائل اضطراری باید به شکلیواضح، بدون سانسور و مناسب با تمام کارکنان در میان گذاشته شود تا همبستگی و انگیزهآنها افزایش یابد.

منبع: European Business Review

نقش مهمتیم‌های مالی در برنامه تحول

در برخیموارد، این نوسانات به این دلیل اتفاق می‌افتد که مدیران خواهان تغییرات اساسی در شیوهانجام کسب‌وکار می‌شوند، اما زیر بار فرآیند سخت تعیین اهداف عملکردی متناسب با آننمی‌روند. آنها اغلب اهداف خود را بسیار کوچک تعیین می‌کنند و بعد تلاش می‌کنند بهصورت تدریجی این اهداف را بزرگ‌تر کنند. وقتی اهدافشان را بزرگ تعیین می‌کنند، نمی‌توانندبه طور دقیق برای ذی‌نفعان کلیدی سازمان مشخص کنند که چه کسی مالک این اهداف است ومسوولیت‌های متعاقب اجرای عوامل مختلف برنامه تحول بر عهده چه کسی است. در نتیجه، حتیاگر اقدامات خوبی هم انجام شود، فرصت ارزش‌گذاری از بین می‌رود که این امر می‌تواندتلاش شرکت‌ها را برای تحقق اهدافشان در سودآوری تضعیف کند و جلوی سرمایه‌گذاری‌هایخوب را بگیرد و در کل مانع تلاش‌ها در جهت اجرای تغییر شود.

مدیرانو تیم‌های مالی، علاوه بر تعیین اهداف جاه‌طلبانه، در ایجاد نظمی که بتواند فرصت‌سوزیبرای ارزش‌گذاری را به حداقل برساند و برنامه تحول را با بالاترین مزیت برای سودآوریسازمان پیش ببرد، نقش مهمی دارند. شرکت‌ها باید این فرصت‌سوزی‌ها را در همان مراحلاولیه تشخیص دهند. اقدامات در جهت تحول ممکن است به دلیل فرضیات غلط در مورد پروژهبه خوبی ارائه و اجرا نشوند. در موارد دیگر، اقدامات تحول ممکن است مطابق اهداف تعیین‌شدهمزیت‌هایی ایجاد کنند، اما کارهایی که مدیریت در دیگر بخش‌های شرکت انجام می‌دهد، باعثاز بین رفتن فرصت ارزش‌گذاری می‌شود؛ مثلا درآمد حاصل از کاهش هزینه‌ها، از طریق درنظر گرفتن تخفیف‌های بیش از حد لازم، به جیب مشتریان می‌رود. گاهی اوقات، اثرات اقتصادکلان که تحت کنترل مدیریت نیست - مثل نوسانات نرخ ارز و تغییر قیمت مواد اولیه تولید- مزیت‌های برنامه تحول را بی‌اثر می‌کند. درآمدهایی که از اجرای برنامه تحول به دستمی‌آید، باید برای رشد سازمان سرمایه‌گذاری مجدد شوند - که این خود نیاز به یک تصمیم‌گیریهوشمندانه دارد. عدم شفافیت در مورد این فرآیند می‌تواند سودآوری را تحت‌الشعاع قراردهد و باعث تعبیر در مورد موفقیت یا شکست برنامه تحول شود (جدول).

مدیرانو تیم‌های مالی برای اینکه برنامه‌های تحول را همگام با اهداف مالی پیش ببرند، بایدبه مدیران واحدهای کسب‌وکار و مدیر عامل کمک کنند تا آنها ارزشی که از برنامه تحولبه دست می‌آید و همچنین دامنه تغییر مورد نیاز را برای همه مشخص کنند. به محض اینکهبرنامه‌های تحول در دست اجرا قرار گرفت، تیم مالی می‌تواند پیش‌بینی‌ها و گزارش‌هاییارائه کند که داده‌هایی در مورد فعالیت‌های برنامه تحول و عملیات روزمره کسب‌وکار درآن ترکیب شده است. به این ترتیب، مدیر عامل و مدیران واحدهای مختلف کسب‌وکار، راحت‌ترمی‌توانند تشخیص دهند کدام جنبه‌های تحول در کدام حوزه از کسب‌وکار کارآیی دارد، چهاقداماتی ممکن است در دیگر بخش‌های سازمان معرفی شوند و کدام را باید نوسازی کرد یابه طور کامل کنار گذاشت.مدیر و تیم مالی در طول زمان همچنین می‌توانند به شرکت‌ها کمککنند که تلاش‌های تحولی خود را با نظارت و شناسایی دلایل ریشه‌ای مشکلات عملکرد و فرصت‌سوزیبه طور مستمر حفظ کنند تا تیم‌ها بتوانند بهتر به آنها رسیدگی کنند.

اهداف بزرگ، طرح‌هایجزئی

بارهاو بارها شاهد بوده‌ایم شرکت‌هایی توانسته‌اند در تحول خود به موفقیت برسند که اغلببر یکی از این سه هدف اصلی متکی بوده‌اند: دنبال کردن رشد، دنبال کردن پیشرفت‌های عملیاتیو بازتخصیص پورتفوها. آنها رویکردهای موجود را که در آن مکالمات در مورد بودجه و دیگرمباحث عمدتا به آنچه سال گذشته انجام دادیم» برمی‌گردد، دور می‌ریزند و در عوض، تعهداتدرونی و بیرونی الهام‌بخش ایجاد می‌کنند.مدیر و تیم مالی، در موقعیت خوبی قرار دارندتا اهداف تحولی بزرگ و جسورانه مدیرعامل را پیاده کنند. آنها داده‌ها و چشم‌انداز تیم‌هاییبا کارکردهای مختلف را در اختیار دارند تا بتوانند این تیم‌ها را طوری هدایت کنند کهبه ارزش نتایجی که از تحول به دست می‌آید، دست یابند و بدانند معیارهای عملیاتی و مالیآن چه چیزی باید باشد. همچنین باید مطمئن شوند که مدیران واحدهای مختلف کسب‌وکار ومدیران خط مقدم، برنامه‌های جزئی مناسب برای رسیدن به همه این اهداف را در اختیار دارند.درواقع، تیم مالی باید خودش قانون‌گذار باشد: در بسیاری از شرکت‌ها، مدیران اجرایی کهمی‌خواهند از ایده‌ای تازه رونمایی کنند، اغلب از انجام ارزیابی‌های رسمی موارد کسب‌وکارهمراه با گروه مالی خودداری می‌کنند و به جای آن، روی حساب‌های سرانگشتی و ارزیابی‌هایریسک خودشان حساب می‌کنند و فقط زمانی سراغ مدیران مالی می‌آیند که همه چیز به هم ریختهاست. اما با حمایت مدیریت ارشد، مدیر مالی می‌تواند قبل از اینکه هر اقدامی در راستایتحول صورت بگیرد، از تیم مالی بخواهد طرح کسب‌وکار جزئی را بررسی و تصویب کند.

البتهاین طرح کسب‌وکار باید شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPIs) را که نشان‌دهنده ارتباطی واضح بین تغییراتعملیاتی و دستاوردهای مالی هستند، دربربگیرد. به عنوان مثال، یک شرکت خرده‌فروشی بزرگمی‌خواست سطح موجودی کالای خود را کاهش دهد، بدون اینکه این کار تاثیری منفی بر تجربهخرید مشتریانش بگذارد. تیم مالی و مدیران زنجیره‌ تامین، به طور مشترک موجودی کالارا مورد بررسی قرار دادند تا سرعت جابه‌جایی کالا را در واحدهای نگهداشت محصول و نیزتوازن موجودی کالایی که در مراکز توزیع و فروشگاه‌ها در یک مدت زمان مشخص نگهداری می‌شوند،ارزیابی کنند. آنها با در دست داشتن این اطلاعات، اهداف عملیاتی - یعنی میزان موجودیکالای در دست، میزان به اتمام رسیدن موجودی و. - مورد نیاز برای رسیدن به دستاوردهایمالی مطلوبشان را به‌روزرسانی کردند. سپس رهبران کسب‌وکار قوانین جدیدی تدوین کردندکه به مدیران زنجیره تامین اختیار لازم را می‌داد تا در صورت وم، میزان انباشتگیموجودی را تغییر دهند و مطمئن شوند مشتری همچنان هر وقت که بخواهد می‌تواند آیتم‌هایمورد نیازش را پیدا کند. این بازبینی سیستماتیک KPI اهداف عملیاتی و مالی را برای همه روشنکرد و مدیران خط مقدم و زنجیره تامین را به یک اندازه تشویق کرد که به رویکرد تحولمتعهد بمانند.

پیش‌بینی‌، گزارش‌دهیو بودجه‌بندی یکپارچه

رهبرانکسب‌وکار اغلب تلاش‌های تحول را از عملیات روزانه جدا می‌کنند و به مدیران پروژه وتیم‌ها زمان و فضای کافی می‌دهند تا اقدامات آزمایشی را دنبال کنند و از بقیه فعالیت‌هایکسب‌وکار جدا باشند. اما آنها یک فرصت بسیار بزرگ را از دست می‌دهند. اگر آنها کارمندانرا زودتر درگیر ماجرا کنند، شرکت می‌تواند پذیرش عمومی برای تحول در کل سازمان ایجادکند. برای پیش‌بینی، گزارش‌دهی و بودجه‌بندی یکپارچه هم این موضوع صدق می‌کند: بررسیمداوم داده‌های مربوط به تحول در کنار اعداد و ارقام مربوط به اداره کسب‌وکار، به مدیرانواحدهای مختلف، کارکنان و دیگر ذی‌نفعان کلیدی سازمان، بینش لازم را می‌دهد تا آنهابتوانند به صورت فعال درگیر برنامه تغییر شوند و به آن متعهد باشند. یک دیدگاه کلیمی‌تواند دامنه سرمایه‌گذاری‌های شرکت، اثرگذاری این سرمایه‌گذاری‌ها بر کل سازمانو تطبیق فعالیت‌های شرکت با اعداد و ارقام بودجه را نشان دهد. پیش‌بینی. مدیران مالیو تیم‌های پیش‌بینی، برنامه‌ریزی و تحلیل» که با آنها کار می‌کنند، به محض اینکه برنامه‌هایتحول و طرح کسب‌وکار را بررسی و تایید کردند، باید آنها را با پیش‌بینی‌های موجود پیونددهند و ارزشی را که از تحول به دست می‌آید تصریح کنند. مدیر مالی برای این کار بایداعضای تیم پیش‌بینی، برنامه‌ریزی و تحلیل را مسوول توضیح دادن فرضیات موجود کنند وسپس پیش‌بینی‌ها را اصلاح کنند و نتیجه را به مدیریت ارشد و همچنین مدیران واحدهایمختلف کسب‌وکار ارائه کنند. به این ترتیب، همه متوجه می‌شوند که وزن عملکرد تغییر کردهاست.

گزارش‌دهی.گزارش‌های یکپارچه می‌تواند به مدیر عامل و مدیران واحدهای کسب‌وکار کمک کند که رابطهبین فعالیت‌ها و دستاوردهای مالی و عملیاتی را به صورت شفاف رصد کنند. این موضوع بسیارمهم است، چون موفقیت فعالیت‌های تحول نمی‌‌تواند فقط از طریق معیارهای مالی مورد قضاوتقرار بگیرد. شرکتی را در نظر بگیرید که تصمیم گرفته طراحی محصول خود را ساده‌سازی کندتا هزینه‌های تولید آن را کم کند. وقتی این تحول اجرا می‌شود، تیم‌ها گزارش می‌کنندکه هزینه هر واحد کاهش یافته و خروجی تولید هم بالا رفته، اما کیفیت محصول به میزانقابل توجهی کم شده است. یک گزارش مالی صرف، فقط بر هزینه مستقیم هر واحد متمرکز می‌شودکه در این مورد، رقم گمراه‌کننده‌ای است. یک گزارش خوب و یکپارچه، KPIهایفعلی را با پایه‌گذاری‌هایی که در برنامه‌ریزی اولیه صورت گرفته و همچنین اهدافی کهبرای حجم و کیفیت تولید تعیین شده، مقایسه می‌کند. چنین گزارشی یک چشم‌انداز جامع درمورد مزیت‌های این برنامه ارائه می‌کند.

بودجه‌بندی.مدیران و تیم‌های مالی در فرآیند بودجه‌بندی به طور جدی‌تر وارد کار می‌شوند و اطمینانحاصل می‌کنند که ارزش به دست آمده از برنامه تحول حفظ می‌شود و تعهدات مالی و عملیاتیقبلی همچنان پابرجا است. یک چالش کلیدی برای آنها این است که اولین سال برنامه تحولرا با کل چرخه بودجه هماهنگ نگه دارند. مدیران به ندرت بودجه را برای تعهدات جدیدیکه در برنامه تحول قید شده، تغییر می‌دهند. آنها در عوض روی پیش‌بینی‌های به‌روز شدهحساب می‌کنند. اما مدیران مالی در دومین سال اجرای برنامه داده‌های بیشتری در دست دارندو بنابراین شانس آنها برای بهره‌برداری از مزیت‌های تحول بیشتر می‌شود. صاحبان پروژهتحول باید بتوانند به تیم مالی در ساده‌سازی جنبه‌های چرخه بودجه کمک کنند، چون می‌توانندبیشتر داده‌های مورد نیاز را تامین کنند.  بدونشک، توسعه فرآیندهای پیش‌بینی، گزارش‌دهی و بودجه‌بندی و ایجاد یک دیدگاه یکپارچه بهسنجش بیشتر زمان و منابع از طرف تیم مالی نیاز دارد، اما برای افزایش دستاوردهای برنامهتحول و نیز سلامت کل سازمان، حیاتی است. در کل این سه فرآیند، مدیران باید هنگام مقایسهارقام عملکرد و ارزیابی اثر تحول، از آمار و ارقام فعلی استفاده کنند.

تبدیل دیدگاه‌هابه عمل

تعییناهداف جاه‌طلبانه، برنامه‌‌ریزی با جزئیات و گزارش‌دهی جامع همگی مهم است. اما صرفاانجام این وظایف به صورت اتوماتیک همه چیز را تغییر نمی‌دهد. مدیران شرکت‌ها علاوهبر همه اینها باید بتوانند دیدگاه‌ها را به عمل تبدیل کنند. آنها برای انجام این کار،به حمایت قوی تیم مالی نیاز دارند تا بتوانند به صورت سیستماتیک منابع فرصت‌سوزی راشناسایی کنند، اشکالات را در طول مسیر برطرف کنند، پیشرفت کار را رصد کنند و مباحثبعدی را درباره برنامه‌های تحول شرکت ترتیب دهند. با این سطح از هماهنگی، تحول به بخشیاز مباحث روزمره مدیریت تبدیل می‌شود و مدیران و کارشناسان مالی نقشی مرکزی در اینمیان خواهند داشت.  تیم‌های مالی به طور خاصباید هدایت‌گر تمرکز و تصمیم‌گیری شرکای کسب‌وکار خود باشند. تیم‌های مالی به جای اینکهمنبع انبوهی از داده‌ها باشند، باید به دنبال ساده‌سازی باشند - مثلا محاسباتی که ازتحلیل‌های خود داشته‌اند را ارائه کنند؛ از داده‌ها فقط برای پشتیبانی از دیدگاه‌ها،گزینه‌ها و پیشنهادها استفاده کنند؛ و از اینکه یافته‌های آنها با مسائل خاص عملکردیا فرصت‌های نوظهور برآمده از برنامه تحول ارتباط دارد، اطمینان حاصل کنند. تیم مالییک شرکت خرده‌فروشی یک پیش‌فرض یک‌صفحه‌ای استاندارد برای خلاصه‌سازی گزینه‌های پیشنهادیمرتبط با برنامه‌های تحول و نیز گزارش‌های تصمیم‌گیری تهیه کرده تا تصمیم‌های مربوطبه تحول در کلیه سطوح سازمان به شیوه‌ای مستمر قالب‌بندی شوند و مورد بحث قرار بگیرند.  موثرترین برنامه‌های تحول به شرکت‌ها امکان می‌دهندعملکردی بهتر از همتایان خود داشته باشند و ارزشی فراتر از حد تصور برای سهامدارانخود ایجاد کنند. هر دو این مورد در یک دوره زمانی طولانی انجام می‌شود. اما اگر مدیراناهداف جاه‌طلبانه تعیین نکنند و سپس با بخش مالی وارد همکاری نشوند تا مطمئن شوند کهاین اهداف به طور مستقیم در عملکرد مالی شرکت منعکس می‌شود، رسیدن به موفقیت بلندمدتاز برنامه‌های تحول بسیار دشوار خواهد بود.

 منبع:McKinsey

ریچارد کخ و گریگ لاک‌وودتقریبا تمام شرکت‌ها می‌توانند به یکی از دو استراتژی ساده‌سازی قیمت یا محصول رویآورند و به موفقیت برسند (کاهش شدید قیمت محصول و خدمات در مقابل رقبا یا ارائه محصولیساده و کاربردی که استفاده از آن لذت‌بخش باشد و مشتریان را جذب خود کند). با این حال،بسیاری از آنها چنین حرکتی نمی‌کنند و در نهایت به مشکلات فراوانی دچار می‌شوند. پنجتله وجود دارد که مانع از حرکت شرکت‌ها به سمت ساده‌سازی می‌شود: تله بالاسری، تلههمنوع‌خواری، تله مشتری، تله پیچیدگی و تله مهارت‌ها. در شماره‌های پیشین به تله‌هایبالاسری و همنوع‌خواری پرداختیم و در این شماره به تله مشتری می‌پردازیم.

چرا شرکت‌های هواپیمایی فول‌امکانات و لوکس، به سادگی نمی‌توانند از رقبایارزان‌قیمت و اقتصادی خود تقلید کنند؟ مساله‌ای که به ویژه در پروازهای طولانی دیدهمی‌شود. نخستین شرکت هواپیمایی فول‌امکانات آمریکایی که اقدام به ارائه بلیت‌های ارزان‌قیمتو توسعه پروازهای اقتصادی خود کرد، یونایتد شاتل بود که در سال 1994  تاسیس شد.این اقدام 23 سال پس از آن بود که شرکت هواپیمایی ساوت‌وست ایرلاینزفعالیت‌های اقتصادی (ساده‌سازی شده) خود را شروع کرد. به نظر می‌رسد که دلیل این تاخیررا باید در تله مشتری جست‌وجو کرد. تله مشتری زمانی مانع از ساده‌سازی محصول و خدماتیک شرکت می‌شود که رهبران بازار بر این باور باشند که مشتریان از مدل جدید کسب‌وکاراستقبال نخواهند کرد.

چنین موضوعی معمولا درست است؛ دست‌کم در ابتدای کار. خدمات شرکت ساوت‌وستمورد علاقه آن دسته از مشتریانی بود که پیش از آن مسافت‌ها را رانندگی می‌کردند یامسیرهای طولانی را نمی‌پیمودند. پروازهای ارزان‌قیمت و ابتدایی آن مورد علاقه مشتریاندائمی مرفهی که به شهرهای بزرگ یا کشورهای خارجی سفر می‌کردند، نبود. مشکل آنجا بودکه همین دسته از مشتریان، اکثریت بازار را تشکیل می‌دادند و در ظاهر طبیعی بود که رویهمین بخش بزرگ تمرکز کرد. اما زمانی که یک بازار انبوه ایجاد می‌شود، محصول جدید به‌تدریجصرفه اقتصادی بیشتری به دست می‌آورد. تعداد خطوط هوایی اقتصادی افزایش یافت، مسافت‌هایشانبیشتر شد و تمام مسافران شرکت‌های گران‌قیمت و فول‌امکانات، از وجود گزینه‌های ارزان‌ترهم آگاه شدند. در نهایت، پول (و قیمت) اثرگذار است. فعالان اقتصادی و تاجران، شروعبه استفاده از شرکت‌های اقتصادی کردند (زمانی که قرار بود هزینه‌ها را خودشان پرداختکنند). آنها به‌تدریج فهمیدند که این پروازها چندان هم بد نیستند: آنها هنوز هم یکصندلی داشتند (هر چند با جای پای کمتر) و به سلامت و معمولا به موقع به مقصد می‌رسیدند؛مانند پروازهای گران‌قیمت. زمانی که رکود اقتصادی فرا رسید، شرکت‌های کوچک و متوسطبیشتری از کارکنان خود خواستند که بلیت‌های ارزان‌قیمت خریداری کنند. این عادت حتیبا بهبود اوضاع اقتصادی هم حفظ شد.

آنچه در بازار هواپیمایی اتفاق افتاد، نمونه‌ای از یک الگوی عمومی است.کلایتون کریستنسن، در کتاب مخمصه نوآور (The Innovator’s Dilemma) خود توضیح می‌دهدکه چگونه مشتریان شرکت‌های پیشرو در بازار، ابتدا محصول جدید را نمی‌خواهند. این وضعیتدر هر صنعتی دیده می‌شود. زمانی که شرکت هوندا به‌صورت اتفاقی در دهه 1960  وارد بازارجدیدی برای موتورسیکلت‌های سبک برای جاده‌های خاکی کالیفرنیا شد، هیچ‌کس این شرکت راتهدیدی جدی برای رهبر بازار موتورسیکلت آن زمان، هارلی دیویدسون نمی‌دانست. مشتریانهوندا متفاوت بودند و شرکت هم محصولاتش را در فروشگاه‌های لوازم ورزشی عرضه می‌کرد؛نه فروشگاه‌های موتورسیکلت‌. مشتریان هارلی موتورهایی جدی می‌خواستند، نه اسباب‌بازی‌هاینحیف ژاپنی و مهم هم نبود که این محصولات ژاپنی چقدر بامزه باشند. اما در ادامه و زمانیکه هوندا جای پای خود را در بازار محکم کرد، موتورسیکلت‌های قدرتمندتری ساخت که برایجاده طراحی شده بودند. این شرکت قدم به قدم و مدل به مدل، به سمت بخش‌های بالاتر بازارحرکت کرد و هارلی دیویدسون مجبور به عقب‌نشینی شد. هارلی پس از شکست در مبارزه با هوندادر موتورسیکلت‌های رده 100 تا 300  سی‌سی و در نهایت رده 500 تا 700 سی‌سی، به بازتعریف مدل کسب‌وکار خود پرداخت و تنها بر مشتریان ویژه و خاص‌پسندبازار تمرکز کرد. این بخش از بازار، به رغم حاشیه سود بالا، بسیار کوچک‌تر از سایربخش‌ها بود و اوضاع دشواری برای شرکت پرسابقه آمریکایی رقم زد. هارلی در ادامه با رویکردیمنطقی، خود را به‌عنوان یک برند خاص و عالی موفق مطرح کرد و در کنار فعالیت اصلی خودبه کسب‌وکار تولید پوشاک هم روی آورد که در آن زمینه هم موفق بود. با این حال، امروزههوندا سه‌برابر هارلی دیویدسون در جهان موتورسیکلت می‌فروشد.

چنین دامی که مانع از حرکت شرکت‌های بزرگ و رهبران بازار به سمت ساده‌سازیمی‌شود، ناشی از اعتماد بیش از حد آنها به مشتریانشان است که باعث می‌شود تهدیدهایناشی از محصول جدید را نادیده بگیرند. الگوی کلی در ارتکاب به چنین خطایی را می‌توانبه‌صورت زیر خلاصه کرد:

• عملکرد محصول جدید به‌تدریج بهبود می‌یابد و پس از مدتینیاز تمام مشتریان (به جز مشکل‌پسندترین مشتریان) را تامین می‌کند.

• با یادگیری مستمر و افزایش حجم تولید، محصول ساده تولیدشدهحتی از قبل هم ارزان‌تر خواهد شد و به این صورت، مشتریان نخواهند توانست تفاوت قیمتآن را با محصولات ویژه و گرانقیمت بازار نادیده بگیرند.

زمانی که این اتفاقات رخ دهد، پاسخ معمول رهبر بازار (مانند هارلی) عقب‌نشینیاز آن بخش بازار و حرکت به سمت محصولاتی است که حتی پیچیده‌تر و گرانقیمت‌تر از قبلباشند. چنین رویکردی می‌تواند پاسخی به درآمدهای کوتاه‌مدت محصول ساده‌شده دانست. افزایشبیش از پیش پیچیدگی و قیمت محصول در صورتی موفقیت‌آمیز خواهد بود که تمایزی قابل توجهو غیرقابل تقلید بین محصول تولیدی با محصولات رقبا ایجاد کند، زمینه‌ساز رسیدن به یکفناوری و نسل جدید از محصول باشد یا آنکه مسیری طبیعی برای ساده‌سازی و کاهش شدید قیمت‌هاباشد.

برگرفته از کتاب: ساده‌سازی

نی باس؛ کارآفرینی در تکنولوژی ماهواره

برای نی باس، کارآفرین دانمارکی،جاهای خالی فراتر از جو بالایی زمین پر از امکانات تجاری است. باس که به‌عنوان رهبرکسب‌وکار سال 2017» در دانمارک معرفی شد، مدیر عامل شرکت گام‌اسپیس (GomSpace) است که نانوماهواره تولید می‌کند؛ یعنی ماهواره‌هایی به اندازهجعبه کفش که همان عملکرد مدل‌های بزرگ‌تر را با هزینه‌ای بسیار کمتر دارند.

باس از طریق ایجاد اختلال در مدل کسب‌وکار ماهواره‌های سنتی،در خط مقدم یک جنبش پیشتازانه قرار گرفته است. از یک طرف، طیف گسترده‌ای از کانال‌هایتجاری جدید برای مشاهده زمین وجود دارد که کاربردهای نظامی و غیرنظامی متنوعی دارند.باس می‌گوید: انتظار رسیدن به یک رشد بلندمدت در بخش کسب‌وکار ماهواره‌‌های نزدیکزمین، از طریق نانوماهواره‌ها امکان‌پذیر است.» 

در طرف دیگر می‌توان به چشم‌انداز کاوش در فضا فکر کرد کهشاید هیجان‌انگیزترین فرصت کسب‌وکار این روزها باشد. او می‌گوید: وم پیدا کردن منابعیخارج از کره زمین برای بشر، در بلندمدت هر روز بیشتر و بیشتر حس می‌شود. ما می‌خواهیمتوانایی نانوماهواره‌ها را برای رصد سیارک‌ها استخراج کنیم، چون احتمالا ثروت معدنیزیادی در آنها نهفته است.»

ماهواره‌های کوچک، اما قدرتمند شرکت گام‌اسپیس، در فاصله400 تا 900 کیلومتری سطح زمین فعالیت می‌کنند و هر 90 دقیقه دور زمین می‌گردندکه 17 بار در روز می‌شود. آنها انرژی خود را از خورشید می‌گیرند و با چرخش خود،داده‌هایی از فضا به دست می‌آورند. طرح کسب‌وکار این شرکت، چند بخش را مورد توجه قرارمی‌دهد که باس معتقد است می‌تواند در این بخش‌ها اختلال نوآورانه ایجاد کند. این بخش‌هاعبارتند از نیازهای علمی و امنیتی، ردیابی هواپیما و کشتی و پیش‌بینی‌های دقیق هواشناسی.اینشرکت همچنین در حال مذاکره با شرکت‌های عملیاتی بزرگ ماهواره‌ای است تا امکان عرضهنانوماهواره به آنها را بررسی کند. نانوماهواره‌ها روی راکت‌هایی که مالکیت آنها راشرکت‌های پیشتازی همچون اسپیس ایکس ایلان ماسک و ویرجین اوربیت ریچارد برنسون و ده‌هاشرکت دیگر از کشورهایی مثل چین، هند و نیوزیلند در اختیار دارند، به فضا فرستاده می‌شوند.با وجود اینکه اپراتورها زیاد هستند، اما باس می‌گوید تعداد ماهواره‌هایی که وارد فضامی‌شوند برای پاسخ به تقاضای شرکت‌های تجاری کافی نیستند.  شرکت گام‌اسپیس که در بورس استکهلم عرضه شده، درسه سال اول فعالیت خود 70 درصد رشد کرد و در سال 2017 ارزش آن به حدود300 میلیون پوند رسید.

 جاه‌طلبی مترقی

باس کارش را با کارآموزی به‌عنوان مکانیک ماشین شروع کردو سپس به تحصیل مهندسی در دانشگاه آلبورگ پرداخت. او یک دهه را در شرکت مهندسی دانمارکی Purup Prepress گذراند و در بخش تحقیق و توسعه این شرکت مشغول به کار شد.همچنین یک سال نورشناسی کاربردی در کالج سلطنتی لندن خواند. اما او خیلی زود فهمیدبه نقطه‌ای رسیده که برای پیشرفت کارش نیاز دارد به مدرسه کسب‌وکار برود. به همین دلیل،وارد دوره رهبری و استراتژی» مدرسه کسب‌وکار لندن شد.پروفایل مدیریتی او خیلی زودبه نتیجه رسید. او هدایت عملیات تغییر بخشی از یک شرکت دفاعی بزرگ دانمارک را در اختیارگرفت و در دوران جنگ افغانستان، سه بار به این کشور سفر کرد تا در همکاری با پرسنلارتش دانمارک، از کارآیی وسایل نقلیه نظامی آنها در استان هلمند، در شرایط سخت، اطمینانحاصل کند. ارتباطات نظامی و غیرنظامی که باس در آن زمان به دست آورد، او را برای ریاستهیات مدیره شرکت گام‌اسپیس که آغاز کار آن در سال 2007 بود، آماده کرد.او هفت سال بعد، مدیر عامل شد.

راه‌اندازی کسب‌وکار در دانمارک که تجربه چندانی در بخش فضانداشت، یک ریسک بزرگ بود. باس می‌گوید که تصمیم برای توسعه کسب‌وکار در دانمارک بهاین دلیل بود که طبق برآوردهایمان، شانس موفقیت در آمریکا پایین بود.  اولین نانوماهواره گام‌اسپیس در سال 2013 و با استفاده ازتکنولوژی فرکانس رادیویی فرستاده شد تا بقایای هواپیمایی را که در سال 2009 در مسیر ریو دو ژانیروبه پاریس سقوط کرده بود، پیدا کند. یک فرستنده خودکار رادیویی در این ماهواره کار گذاشتهشد تا موقعیت هواپیمای سقوط کرده را پیدا کند. این رویکرد در مورد هواپیمای مای کهدر سال 2014 در اقیانوس آرام گم شد، تکرار شد.  توسعه اخیر نانوماهواره‌های گام‌اسپیس، اعتبار اینشرکت را نزد آژانس فضایی اروپا و دولت دانمارک به شدت بالا برده است. باس می‌گوید:وقتی اتفاق‌های مشابهی مثل دستاوردهای فضایی چین در دنیا رخ می‌دهد، دولت نظر ما راجویا می‌شود. این یعنی برای جذب مهندس‌های نخبه در شرکت ما مشکلی وجود ندارد. در گذشته،اگر کسی در دانمارک به کار در مورد فضا علاقه‌مند بود، مجبور بود به آمریکا مهاجرتکند.»

باس توضیح می‌دهد که برای راه‌اندازی فرکانس رادیویی ماهواره‌ایمسائل زیادی باید مد نظر قرار بگیرد. او می‌گوید: نمی‌توانید ناگهان تصمیم به شروعچنین کاری بگیرید، چون قوانین داخلی و بین‌المللی زیادی در این رابطه وجود دارد.»

نانوماهواره‌ها هم شرایط خاص خودشان را دارند. مثلا کاربردمفید آنها در فضا معمولا تا شش سال است و تا وقتی ماهواره‌های قدیمی از رده خارج نشوند،مدل‌های جدیدتر را نمی‌توان بیمه کرد. این موضوع مساله زباله‌های فضایی را پیش می‌کشدکه از نظر باس می‌توان آن را به آلودگی‌های دریا و اقیانوس تشبیه کرد. سی سال پیشهمه در مورد افزایش زباله‌ها در اقیانوس صحبت می‌کردند. در آن زمان هنوز مشکل حاد نبود.حالا این مشکل حاد شده و به سختی می‌توان کاری درباره آن انجام داد. در مورد فضا همهمین‌طور است. در فضا جای خالی زیاد است، اما اگر فرستادن هر چیزی به آنجا ادامه پیداکند، ظرف 40 تا 50 سال آینده، این موضوع به مساله‌ای حل نشدنی تبدیلمی‌شود. بسیار مهم است که قانون‌گذاران همین حالا کاری در این مورد انجام دهند.»باس62 ساله حالا به سن بازنشستگی رسیده است. اما چشم‌اندازهای تجاری فضا او رابه وجد می‌آورد و می‌گوید که فعلا هیچ قصدی برای بازنشستگی ندارد و ترجیح می‌دهد بقیهزندگی را هم در  این کار بگذراند.

همه ما وارن بافت را می‌شناسیم: کسی که نخستین سرمایه‌گذاری اش را وقتیفقط 6 سال داشت انجام داد آن هم با فروختن بطری‌های نوشابهکوکا کولا. او این بطری‌ها را به قیمت 6/ 4 سنت می‌خرید و با سودی معادل 6/ 5 سنت دوباره می‌فروخت. او در 11 سالگی برای اولین بار سهام خرید و هنوز هم که هنوزاست افسوس می‌خورد که چرا این‌قدر دیر وارد بازار سهام شده است!! وقتی هم 14 ساله بود با پولی که از محل تحویل رومه به دربمنازل پس انداز کرده بود یک قطعه زمین کشاورزی برای خودش خرید و در 26 سالگی هم شرکت سرمایه‌گذاری اش یعنی Buffet Associates Ltd رابنیان نهاد. هم اکنون او مالک بیش از 60 شرکت موفق در سراسر جهان و یکی از ثروتمندترین افراد روی کره زمین است.اما چه عواملی باعث شده تا او به این اندازه موفق باشد و در دنیای پرآشوب امروز همیشهدر اوج باقی بماند. خوشبختانه وارن بافت 85 ساله در بیان دلایل موفقیت و پیشرفتش بسیار سخاوتمند است و دانسته‌ها وترفندهای کاری اش را با همه به اشتراک می‌گذارد. در اینجا به پنج مورد از مهم‌ترینو کلیدی‌ترین رازهای موفقیت در کسب‌وکار از زبان وارن بافت افسانه ای پرداخته خواهدشد.

1-آن کاری را انجام دهید که عاشقش هستید

وارن بافت معتقد است که رهبران و مدیران کسب‌وکارهای مختلف باید در زمانبرنامه ریزی و تصمیم‌گیری برای آینده به این موضوع توجه کنند که بهتر است وارد کسب‌وکارهاو بازارهایی شوند که از صمیم قلب به آنها علاقه مندند و از بودن در آن حوزه لذت می‌برند.بافت معتقد است هر کسی و هر شرکتی در یک یا چند زمینه خاص دارای استعداد و توانمندی‌هایفراوانی است پس چه بهتر که وارد همان حوزه یا حوزه‌های مشخص شد. یکی از اشتباهات بسیاریاز اشخاص و شرکت‌ها این است که صرفا به خاطر سودآور بودن یک کسب‌وکار یا بازار خاصوارد آن می‌شوند بدون اینکه علاقه و تبحر خاصی در آن زمینه داشته باشند که این یک اشتباهبزرگ است و به شدت از احتمال موفقیت افراد و شرکت‌ها می‌کاهد.

2-به‌دنبال بازارهای هدف درست و مناسب باشید

وارن بافت که استاد بزرگ بازاریابی به حساب می‌آید همیشه بر این موضوعتاکید دارد که همه شرکت‌ها و کسب‌وکارها باید به‌دنبال این باشند که شناخت درستی ازمخاطبان و مشتریانشان داشته باشند و این دانسته‌ها را به‌طور منظم به روزرسانی کنند،شرکت‌ها باید به مخاطبان و مشتریان بالقوه شان و ارزش‌های مورد نظرشان احترام بگذارندو این احترام گذاشتن را برای آنها به اثبات برسانند و به‌طور عملی نشان دهند.

3-برای به‌ثمر نشستن استراتژی‌های خود صبور باشید

چیزهایی هستند که به مرور زمان اتفاق می‌افتند و تحقق پیدا کردن پارهای اهداف و برنامه‌ها نیازمند زمان است. البته همه ما دوست داریم کارهایمان سریع ترانجام شود و زودتر به اهداف مان برسیم با این همه لازم است گاهی اوقات به زمان احترامبگذاریم و به یاد داشته باشیم که افزایش سرعت و شتاب زدگی برای دستیابی به نتایج می‌تواندبه بروز خطا و حتی فاجعه تبدیل شود. یکی از نمونه‌های مشهور این شتاب زدگی در دستیابیبه نتایج را می‌توان در شرکت گوگل سراغ گرفت آن هم زمانی که مدیران گوگل تصمیم گرفتندبا هدف حمایت از اپلیکیشن نقشه گوگل، برنامه گوگل مپ را از محصولات جدیدشان حذف کنندحال آنکه این سرویس جدیدشان به‌طور 100 درصد قابل استفاده نبود و این عجله و شتاب‌زدگی موجب شد تا شرکت به‌طوررسمی از مشتریانش عذرخواهی کند و یکی از مدیران ارشد گوگل هم که روی این حذف اصرارداشت هم از شرکت اخراج شد.

4-روی قیمت‌ها تمرکز نکنید بلکه روی ارزش‌ها متمرکز شوید

یکی از اشتباهات بسیاری از مدیران و صاحبان کسب‌وکارها این است که بیشترتمرکزشان را روی قیمت محصولات قرار می‌دهند نه ارزشی که آن محصول برای شرکت می‌آفریندحال آنکه به عقیده وارن بافت قیمت چیزی است که پرداخت می‌شود درحالی‌که ارزش آن چیزیاست که به‌دست می‌آید و می‌تواند تغییر ایجاد کند. به‌طور کلی، مشتریان حاضرند برایبه دست آوردن یک چیز ارزشمند هر بهایی رابپردازند و به همین دلیل هم هست که قدرت مجابکنندگی و متقاعدسازی ارزش‌هایی که شرکت‌ها با صرف هزینه‌های سنگین و در طولانی‌مدتبه دست می‌آورند از هر فاکتور قیمتی و عامل دیگری مهم تر است. به همین دلیل هم هستکه الان در سال 2020 خیلی‌ها در جهان حاضرند برای یک عدد ساعت اپل بیشاز 500 دلار بپردازند حال آنکه تا پنج سال قبل پرداخت 500 دلار برای یک ساعت معمولی اقدامی احمقانه و بی‌منطقبه‌نظر می‌رسید اما ارزشی که شرکت اپل برای ساعت‌هایش آفرید پرداخت این قیمت را کاملاتوجیه پذیر و معقول ساخته است.

5-خیلی مواظب اعتبارتان باشید چون خیلی ارزشمند است

جمله معروفی در دنیای کسب‌وکار هست که می‌گوید 20 سال طول می‌کشد تا اعتبار و آبرو به‌دست‌ آید اماهمین اعتبار ممکن است طی 5 دقیقه بر باد رود.» به عقیده وارن بافت که خود استاد بزرگ بازاریابی دیجیتالیاست بی‌توجهی شرکت‌ها به اعتبار و آبروی برندشان به‌طور حتم موجب بر باد رفتن اعتباریخواهد شد که طی سال‌های متمادی شکل گرفته است و شرکتی که بی‌آبرو شود به سختی می‌توانددوباره روی پای خود بایستد و اعتبار از دست رفته را باز یابد. پس همیشه به فکر حفظو ارتقای اعتبار نام تجاری و اعتبارتان بین مشتریان و بازارهایی که به زحمت تصاحب کرده‌ایدباشید.

 منبع Postcron :