رهبرانسازمانی اغلب مجبور می‌شوند از مدیریت احساسات خود به عنوان ابزاری برای اثرگذاری بردیگران استفاده کنند. هر چند تمام ما در زندگی روزانه خود به مدیریت احساسات برای ادارهزندگی خود و ارتباطات بهتر با دیگران نیاز داریم، این مساله برای رهبران سازمانی اهمیتبیشتری پیدا می‌کند و به شکل ابزاری حیاتی برای موفقیت درمی‌آید. آنها چگونه می‌تواننداز نمایش احساسات استفاده کنند و در عین حال، صادق و واقعی باقی بمانند؟
مدیر بودنمانند بازیگری است
فراتر از خدمات
همه مابا لبخندهای تصنعی برخی از افراد فعال در حوزه خدمات آشنا هستیم. آنها از طرف مدیرانخود مجبور شده‌اند که با تحویل لبخندهای دروغین و گرم گرفتن با مشتریان، آنها را جلبکنند. کارکنان مک‌دونالد، خدمه پروازی و پرستارهای بیمارستان‌ها مجبور هستند برخی ازاحساسات خود را در محل کار به نمایش گذاشته و بقیه احساسات خود را سرکوب کنند. ایننمایش‌ها بخشی از وظایف شغلی آنها است. اما تحمل این قواعد نمایش» و استفاده از احساساتبه عنوان ابزاری برای انجام کارها، بخش جدایی‌ناپذیر شغل مدیران و رهبران سازمانی نیزهست. برانگیختن کارکنان، نظم دادن به کارکنان نامنضبط، خاطرجمع و مصمم نشان دادن خوددر شرایط ابهام و تغییر و کنترل احساسات شخصی، بخشی از وظایف هر روزه مدیران است. ازطرفی، با آنکه احساسات و لبخندهای نمایشی کارکنان خدماتی تا حد زیادی سطحی» هستند،مدیریت احساسات مدیران کاری پیچیده است و به درجه بالاتری از قضاوت و تلاش نیاز دارد.هر قدر که روابط کاری بیشتری وجود داشته باشد، هرقدر که طیف نتایج مطلوب گسترده‌ترباشد و هر قدر که ماهیت رهبری سازمانی پیچیده‌تر شود، استفاده حرفه‌ای از احساسات دشوارترو چالشی‌تر از آن در بخش خدماتی خواهد شد.
خود بودن
در همینزمان، به طور دائم می‌شنویم که مدیران باید صادق و اصیل باشند و از رفتارهای غیراخلاقیو رسوایی‌های سازمانی منتشر شده در اخبار به دور بمانند. گفته میشود رهبران سازمانیصادق و اصیل، درباره اهداف و نیت‌های خود روراست هستند و بین ارزش‌های اخلاقی و رفتارهایشانتناقضی دیده نمی‌شود. سوال اینجا است که چگونه مدیران و رهبران سازمانی می‌توانند هماز احساسات و نمایش آنها به عنوان بخشی از وظایف روزانه‌شان بهره ببرند و هم صادق واصیل به نظر برسند.
آیا رهبرانسازمانی هم چنین تناقضی را احساس می‌کنند و مجبور به تصمیم‌گیری در این تناقض وظایفمی‌شوند؟ چه استراتژی‌هایی می‌توان استفاده کرد تا ضمن صادق و اصیل بودن، از احساساتبرای پیشبرد کارها و برنامه‌ها استفاده کرد؟ پژوهش‌های بسیاری در ?? سال اخیر از رهبرانسازمانی مختلف (مدیران میانی و ارشد، رهبران سازمان‌های دولتی و خصوصی و ن و مردان)دقیقا همین سوال را پرسیده‌اند. پاسخ‌های آنها روشنگر مساله و اغلب شگفت‌آور هستند.
مرز بین رهبریسازمانی اصیل و کار احساسی
رهبرانیکه روی آنها مطالعه کرده‌اند، به سادگی وم نقش‌های نمایشی شغل خود را قبول کرده‌اند.تد، مدیری ستادی در یک موسسه آموزشی (Higher Education) است. او گفت:مدیر بودن مانند بازیگری است. باید احساساتی را به نمایش بگذاری که وما دارای آنهانیستی. ممکن است در شرایطی نیاز داشته باشی که صدایت را بالا ببری اما وما چنین احساسینداری. ممکن است لازم شود که خود را همدل و همفکر نشان دهی یا آنکه احساسات منفی خودرا مخفی کنی. گاهی ممکن است حتی احساسی داشته باشی اما نیاز باشد در آن اغراق کنی.»یک مدیر ارشد دیگر در بخش دولتی به نام جولی بیان کرد که مدیریت نوعی توازن بخشیدنبین نمایش‌های احساسی و خود واقعی است . بنابراین اگر درباره موضوعی نگران یا عصبانیباشم، آن را مخفی می‌کنم و وما این احساسات از بین نرفته‌اند.»
تمام مدیرانیکه با آنها مصاحبه کرده‌ام، به وم مخفی کردن احساسات منفی و زائد اشاره کرده‌اندو به رغم دشواری این کار در برخی موارد، آن را اام شغلشان دانسته‌اند. این مسالهبه ویژه در زمان اخراج کارکنان و ایجاد نظم و مقررات برجسته‌تر میشود. راجر، مدیرارشد در شرکت داروسازی بیان کرد که حتی زمانی که یکی از کارکنان مرد من که باید اورا اخراج می‌کردم، در مقابلم به گریه افتاد، می‌دانستم که تصمیمی سنجیده و منصفانهگرفته‌ام و نباید اجازه دهم احساساتم بر تصمیمم اثر بگذارد. هر چند مدیران اغلب نمی‌تواننداز تصمیم خود برای اخراج کارکنان خود برگردند، نوع ارتباطات و میزان حمایت‌ها و همدردیاز فرد مقابل در کنترل خودشان است. در اینجا است که می‌توان اصیل و واقعی بود و احساساتدرونی را ابراز کرد. تری، یک مدیر فروش وضعیت را این‌گونه خلاصه کرد: من مجبور بودمافرادی را اخراج کنم و تمایلی هم به آن نداشتم. پس احساسات شخصی خود را در این مورداز مسوولیت شغلی‌ام جدا کردم و توضیح دادم که با توجه به شرایط و دلایل موجود، مجبوربه چنین تعدیلی هستیم. در همین حال، نیاز بود تا درجه‌ای از احساس و همدردی نشان دهمو خود را کاملا یک موجود بی‌احساس معرفی نکنم. دلم می‌خواست بیش از آن، احساسات بهخرج می‌دادم، اما احتمالا چنین کاری به نفع طرف مقابل نبود.»
مکالماتانضباطی هم بخشی پذیرفته‌شده از شغل مدیران است. راجر بیان کرد: من از گفت‌وگوهایدشوار انضباطی خوشم نمی‌آید و اهل تقابل با مردم نیستم. اما این هم بخشی از وظایف مناست و در زمان آن، شرم و خجالت را کنار می‌گذارم.» نینا، یک مدیر فناوری اطلاعات کهمجبور به موضع‌گیری در مقابل عملکرد ضعیف برخی از کارکنان خود بوده است، توضیح داد:اگر کاری به عنوان مدیر او نمی‌کردم، اثربخشی و نفوذ خود را از دست می‌دادم.» با اینحال، در این حوزه، افزایش تجربه مدیریت، از چالشی‌بودن وضعیت می‌کاهد. نینا توضیح داد:در ابتدا فکر می‌کردم از گفت‌وگوهای انضباطی متنفر هستم و نمی‌خواهم واردشان شوم.اما با خودم فکر کردم که خجالت معنایی ندارد و اگر کاری نکنم، اوضاع بدتر و بدتر میشود.پس فقط باید از اطلاعات و شواهدی که دارید، مطمئن باشید و تصمیمی مناسب بگیرید.»
تنها درزمان مدیریت همکاران نیست که بحث احساسات و کار احساسی اهمیت دارد: بسیاری از مدیرانبه این موضوع اشاره کرده‌اند که از خارج از سازمان هم به آنها استرس و فشار وارد میشود.به عنوان مثال، ربکا، عضو هیات‌مدیره یک شرکت مشاوره مدیریت به این موضوع اشاره کردکه باید هوشیارانه احساسات را در مقابل موکلان کنترل کرد و ماسک حرفه‌ای خود را رویصورت نگه داشت: هر چه فکر می‌کنید، حتی اگر موکل شما در حال یاوه‌گویی باشد، باز همباید احساسات خود را مخفی کنید و با دقت به او گوش دهید. بنابراین در محل کار به طورآگاهانه احساسات خود را کنترل می‌کنم.» استیون از یک شرکت بین‌المللی مشاوره فناوریاطلاعات هم نظر مشابهی داشت. او از استیصال و وم نمایش احساسات در زمانی سخن گفتکه نظر موکلانش عوض میشود و سفارش خود را نمی‌خواهند. او توضیح داد: زمانی که پساز انجام کار، نظر موکلان درباره زیرساخت‌های فناوری اطلاعاتشان عوض میشود و چیز دیگریطلب می‌کنند که نیاز به دوباره‌کاری‌های فراوان دارد، مستاصل می‌شوید و در عین حالنمی‌توانید این استیصال را نشان دهید. اگر بلند شوید و بگویید که به دلیل تغییر تصمیم‌هایشان،با آنها کار نمی‌کنید، وجهه خوبی برای شرکت خود باقی نمی‌گذارید. احساسات در چنین شرایطیجایگاهی ندارند. نظراتی را که می‌خواهم بیان کنم، ناگفته می‌گذارم.»
از دست دادن کنترلحرفه‌ای
تعدادیاز رهبران سازمانی به نقل داستان‌هایی اقدام کردند که در آن کنترل خود را از دست دادهو احساساتی غیرحرفه‌ای اما واقعی نشان داده‌اند. نینا درباره جلسه‌اش با مدیرعامل صحبتکرد. او گفت که در این جلسه یک برنامه کسب‌وکار ارائه دادم اما مدیرعامل آن را کوبیدو گفت چنین برنامه‌ای هیچ‌گاه موفق نخواهد شد. برنامه تهیه شده با اطلاعاتی کامل تدوینشده بود و همه کارکنان برای آن زحمت کشیده بودند. به گریه افتادم. تلاش می‌کردم ازپنجره به منظره بیرون نگاه کنم و نفس عمیق بکشم، اما نمی‌توانستم جلوی اشک‌های خودرا بگیرم. فشار زیادی به من آمد و به همین دلیل، به جای آنکه به طور حرفه‌ای صحبت کنمو به دفاع از برنامه بپردازم، گریه کردم.»
مثال مدیرانیکه کنترل احساسی خود را از دست می‌دهند، نشان‌دهنده آن است که مدیران هم انسان هستندو نمی‌توانند همواره به شیوه مطلوب عمل کنند. با این حال، شواهد نشان می‌دهد که دربیشتر مواقعی که ماسک حرفه‌ای آنها می‌افتد و احساسات واقعی خود را نشان می‌دهند، روابطکاری آینده آنها بهبود می‌یابد. نینا گزارش داد که پس از آن گریه روابط ما بسیار بهترشد و بی‌پرده‌تر با یکدیگر به بحث و گفت‌وگو می‌نشستیم. فکر نمی‌کنم که مدیرعامل متوجهبود چه فشاری روی ما است. او فقط می‌گفت این کار را باید انجام دهم و از آن برنامهباید حمایت کنم. درک ناقص او از شرایط همواره باعث پریشانی من می‌شد اما پس از آن اتفاق،راحت‌تر می‌توانستم به گفت‌وگو و بحث درباره جوانب مختلف مسائل بپردازم.»
استراتژی‌های مقابلهبا کار احساسی
مدیرانیکه با آنها مصاحبه کردم، توصیه‌های فراوانی برای مدیریت بهتر احساسات و استفاده موثراز آنها داشتند. ربکا توصیه کرد: با خجالت از شرایط فرار نکنید.» او توضیح داد کهاجتناب از شرایط دشوار، باعث میشود که فشار احساسی بیشتری به شما وارد شود. همچنینمی‌توان مانند یک نظاره‌گر عمل کرد و فارغ از احساسات شخص به مسائل نگریست و به تحلیلآنها پرداخت. کرتیس که کسب‌وکار شخصی خود را دارد به من گفت: هر زمان که احساسات غالبمی‌شوند، به این موضوع فکر کنید که آیا این احساسات اثر مثبتی بر شما و کارکنان داردو آیا از آن راضی هستید یا خیر؟ وما به دنبال آن نباشید که خود را کنترل کنید یابلافاصله احساسات را کنار بگذارید. چنین کاری راحت نیست. به جای آن متوجه اهمیت احساساتو اثر آنها بر دیگران باشید. خطرناک‌ترین موضوع، ناآگاهی از اثر احساسات است.»
برنامه‌ریزیو آمادگی» توصیه‌ای است که اکثر مدیران برای مواجهه با جلسات و گفت‌وگوهای دشوار داشتند.گوردون، مدیری باتجربه در شورای یک شهر بزرگ تشریح کرد: باید برای جلسات دشوار بهشدت آماده باشید. باید بدانید که به چه مواردی می‌خواهید اشاره کنید، به چه تصمیماتیمی‌خواهید برسید و زمانی که وارد جلسه شدید، یک شنونده فوق‌العاده خوب باشید؛ چرا کهبخش زیادی از مدیریت تعارض‌ها به ارائه فرصت به طرف مقابل برای بیان دیدگاه‌ها و احساساتشختم میشود.»
قابل پیش‌بینیبود که بسیاری از مدیران مصاحبه شونده به وم وجود افرادی اشاره کنند که در شرایطدشوار بتوانند با آنها صحبت و م کنند. برخی از آنها موضوعات دشوار را با همسرانخود مطرح می‌کردند و برخی تصمیم می‌گرفتند که چنین کاری نکنند و بین کار و زندگی شخصی‌شانتفکیک قائل شوند. در هر صورت، تمام آنها گروهی از افراد قابل اعتماد داشتند که در صورتبروز مشکلات به م و کسب حمایت از آنها می‌پرداختند. پیتر، یک مدیر باتجربه در شرکتیچندملیتی توصیه کرد: یک دوست یا همکار پیدا کنید که سیستم ارزشی و نگاهش به مسائلشبیه شما باشد؛ حتی فردی که بتوانید در کنار او از فشار احساسات خود بکاهید. شاید همبتوانید یک مشاور روانکاو داشته باشید که به شما در درک احساساتتان و درس گرفتن ازشرایط کمک کند.»
بسیاریاز مدیران از ورزش برای تخلیه احساسات و فشارهای خود استفاده می‌کردند. در اغلب اینموارد، ورزش در فضای باز و در طبیعت انجام می‌شد. دنیس، یک مدیر دولتی از ارتباط بینورزش و مدیریت موفقیت‌آمیز احساسات و فشارهای کاری صحبت کرد: اگر بدانم که قرار استدر یک جلسه چالشی شرکت کنم، ابتدا به باشگاه یا استخر می‌روم و از شر هورمون تستوسترونخود راحت می‌شوم و سپس بسیار آرام و آسوده‌تر در آن جلسه شرکت می‌کنم.» همه ما می‌توانیماز این استراتژی به خوبی بهره ببریم.
منبع European Business Review
هیچ روش واحدی برای برخورد با همه کارمندان وجود ندارد
احساسات ,یک ,» ,مدیران ,هم ,سازمانی ,خود را ,رهبران سازمانی ,احساسات و ,از احساسات ,احساسات خود ,بودن مانند بازیگری
درباره این سایت