چابكی و انعطاف پذیری سازمانی

ویژگی‌هایلازم برای رهبری سازمانی عصر دیجیتال

دگردیسیو تکامل بخشیدن یک سازمان، هیچ‌گاه کار ساده‌ای نبوده است؛ به ویژه در شرایطی که فشاررقابتی شدید است. در عصر دیجیتال همواره به‌نظر می‌رسد که یک مدل کسب‌وکار سریع‌تر،بهتر، قوی‌تر و روشن‌تر در حال ظهور است. شرکت‌هایی با دارایی‌های اندک و چابکی فراوان،همواره ظاهر می‌شوند و برای کسب سهم از بازار و جلب توجه مشتریان به شرکت‌های قدیمیحمله می‌کنند. مزایای رقابتی حتی سریع‌تر از گذشته از بین می‌روند؛ چرا که اکنون تقریباهر چیزی (چه محصولات و چه خدمات یا فرآیندها) را می‌توان کپی کرد. این شرایط کسب‌وکاردیجیتال، نیاز به رهبرانی متفاوت، چابک و به شدت هوشیار دارد که سازمان‌ها را به تحولو انطباق با سرعتی بی‌سابقه برسانند. اما تا چه اندازه یک سازمان می‌تواند چابک شود؟چه زمانی به عمل‌گرایی خستگی‌ناپذیر نیاز است؟ چگونه رهبران سازمانی چابک می‌توانندانرژی و منابع خود را مدیریت کنند؟ آیا زمان انطباق چابکی با انعطاف‌پذیری رسیده است؟

 رهبران سازمانیچابک، قبل و مهم‌تر از هر چیزی، یادگیرنده‌های خوبی هستند. پژوهش‌ها نشان می‌دهند کهویژگی‌های رهبران چابک با ویژگی‌های افراد موفق در یادگیری، شباهت دارد. هر دو گروه،آرمان‌ها و رویاهای بلندمدتی دارند که باعث می‌شود بتوانند با موفقیت ابهام‌ها و تردیدهایکوتاه‌مدت را پشت سر بگذارند. آنها خودآگاهی خوبی دارند و در مقابل بازخوردهای منفی،موضع نمی‌گیرند. در عوض، با فروتنی این موضوع را قبول می‌کنند که دیگران بیش از اقداماتشاندانش و اطلاعات دارند؛ به همین دلیل تلاش می‌کنند با دریافت شیوه تفکر آنها، خودشانرا با شرایط منطبق کنند.   آنها کنجکاو هستندو از پذیرش ریسک هراسی ندارند. آنها همچنین نگران اشتباه نکردن یا از بین رفتن وجههتخصصی خود نیستند (برایشان مهم نیست که یک فرد متخصص به‌نظر می‌رسند یا نه). ذهن کنجکاوو مشتاق آنها باعث می‌شود سریع‌تر از دیگران منحنی‌های یادگیری را طی کنند.  رهبران چابک، علاوه‌بر این ویژگی‌ها از آگاهی بالاییهم برخوردارند. آنها محیط‌های داخلی و خارجی را به‌طور دائم زیرنظر دارند تا بتوانندواکنش مناسبی نسبت به فرصت‌ها و تهدیدهای دائمی عصر دیجیتال نشان دهند. آنها تصمیماتخود را براساس اسناد و مستندات اتخاذ می‌کنند و به خوبی از داده‌ها و اطلاعات بهرهمی‌گیرند. آنها همچنین اغلب سرعت عمل را به کار بی‌نقص ترجیح می‌دهند. رهبران چابکروابط خوبی با دیگران دارند، به آنها انگیزه می‌دهند و الهام‌بخش فعالیت‌هایشان می‌شوند.

  تکامل سازمان بهسمت چابکی

در پژوهشیکه به‌تازگی انجام شد، از رهبران سازمانی (مدیران‌عامل و اعضای هیات‌مدیره) پرسیدیمچگونه سازمان‌های خود را برای انطباق با عصر دیجیتال تکامل می‌بخشند.

 پاسخ غالب آنهااین بود که مولفه‌های فرهنگی مساله بسیار مهم‌تری نسبت به جنبه‌های فنی است. در نهایت،تکامل و دگردیسی دیجیتال، بیش از همه معطوف به افراد دخیل، آمادگی فرهنگی آنها و ذهنیتشانبرای تکامل و دگردیسی است.

یافته‌هایاین پژوهش نشان می‌دهد که چهار مولفه در شکل دادن به تکامل فرهنگی عصر دیجیتال اهمیتدارند:

- آندسته از ارزش‌های سازمانی که باعث رفتارهای همکاری و یادگیری مستمر می‌شوند.

- وجودیک ساختار سازمانی انطباق‌پذیر که انعطاف‌پذیری ویژگی ذاتی آن باشد.

- فرآیندهاییکه باعث همکاری تمام بخش‌های سازمان و هم‌افزایی بین آنها شود.

- تشریفاتارتباطاتی پیشرفته که افراد را به هم متصل کند.

رهبرانچابک باید ویژگی‌های شخصی خود را در قالب سازمانشان هم تجلی دهند. چنین کاری از طریقمداخله دادن دیگران و ارتباطات موثر، قابل انجام است. استفاده هوشیارانه از ابزارهایدیجیتال به ایجاد و بهره بردن از یک جامعه پویای درون‌سازمانی کمک می‌کند. در همینزمان، نباید از تعاملات انسانی کاست و متوجه بود که تاکید بیش از حد بر فناوری می‌تواندمنجر به انزوای برخی افراد و واحدهای سازمان شود.

برای آندسته از تیم‌های کاری که فاصله جغرافیایی زیادی دارند و بیشتر کارهایشان را به‌صورتمجازی انجام می‌دهند، رهبران سازمانی باید ایجاد صمیمیت و امنیت روانی کنند تا به نتایجدلخواه دست یابند. جنبه بصری دادن به هنجارها و تشریفات ارتباطاتی یکی از اقدامات خوبیاست که می‌توان در عصر حاضر آنها را به کار گرفت. آویزان کردن منشور سازمانی از دیوارهایاتاق کنفرانس یکی از این اقدامات است. چنین اقداماتی باعث می‌شود تا احساس یک جامعهداخلی بودن و همبستگی بین کارکنان سازمان تقویت شود و خود را در یک جهان مجازی ببینند.

دیجیتالیشدن به معنای سرعت است. شرکت‌ها باید در اجرای ایده‌های خود و عرضه آنها به بازار،سریع‌تر از همیشه باشند. مشتریان تقریبا باید کاملا راضی باشند. سازمان‌ها باید بتواننددر تمام سطوح خود، به سریع‌ترین حالت ممکن تصمیم‌گیری کنند. شرکت‌های قدیمی‌تر بایددوباره روحیه کارآفرینی موجود در شرکت‌های نوظهور را احیا کنند تا به این طریق قادربه نوآوری باشند. بسیاری از سازمان‌ها از تحقیقات محدود حمایت می‌کنند و آنها را بهمخاطره‌پذیری‌های بزرگ‌مقیاس ترجیح می‌دهند. یکی از رویه‌های موفق، ایجاد سریع یک ایدهو فرضیه، ساخت نمونه‌های اولیه محصول، آزمایش آنها، جمع‌آوری تحلیل داده‌ها و در نهایترسیدن به طرح نهایی است. فرهنگ تصمیم‌گیری داده‌محور باید در راس سازمان پذیرفته ومدل‌سازی شود تا به موفقیت برسد.

در همینزمان، ویژگی‌های سخت‌افزاری ساختار سازمانی نقشی حیاتی در میزان آمادگی دیجیتال سازمان‌هادارد؛ درحالی‌که همچنان به وظایف و مسوولیت‌های شغلی واضح نیاز است، باید انعطاف‌پذیریذاتی را هم در نظر گرفت. در شرایط پویا و متلاطم امروز، تیم‌های کاری به سرعت شکل می‌گیرندو به همان سرعت از هم جدا می‌شوند. در پاسخ به روندهای مشتریان و بازارها، ساختارهایجدید ظهور می‌کنند و از بین می‌روند. وظایف شغلی به یک مکان و جایگاه سازمانی محدودنمی‌مانند و از شیب سلسله‌مراتب کاسته می‌شود. ساختارهایی که یک زمان هرمی بودند، اکنونتخت می‌شوند. سیال و تخت بودن، تبدیل به رویه‌ای معمول می‌شود. در یک ساختار سازمانیسیال، روابط سلسله‌مراتبی سنتی اهمیت کمتری پیدا می‌کنند و ساختارهای رسمی باید بهشکلی باشند که مسوولیت نتایج با تمام افراد باشد. در همین زمان، رهبران سازمانی بایدبرای توانمندسازی افراد و واحدها، به واگذاری وظایف، تمرکززدایی از تصمیمات و توانمندسازیافراد برای افزایش واضح مسوولیت‌های آنها اقدام کنند. مدیریت و نظارت مرکزی، تنها بهشکل هدایت و ایجاد توازن در سازمان فعالیت خواهد کرد. تفاوت‌های رفتاری و موانع فرهنگیقرار نیست پس از دگردیسی دیجیتال از بین بروند و باید مورد توجه و مدیریت مناسب باشند.اگر رهبران سازمانی این تفاوت‌های فرهنگی را به خوبی مدیریت کنند، دگردیسی و تکاملفرهنگی می‌تواند بر موانع غلبه کند. در پژوهشی که انجام دادیم، پی بردیم که دگردیسیدیجیتال می‌تواند فرصتی برای غلبه بر موانع فرهنگی موجود و شکاف‌های باقیمانده از گذشتهفراهم کند و به این صورت سازمان را به یک همراستایی و هماهنگی برساند.

همان‌طورکه آری دی‌خوس (Ariede Geus) می‌گوید، تنها مزیت رقابتی پایدار در جهان دیجیتال،توانایی یادگیری سریع‌تر از رقبا است. رهبران چابک به جای آنکه از فرهنگ و شرایط موجودحفاظت کنند، فرهنگ چابکی و یادگیری را در سازمان نهادینه می‌سازند تا تغییرات و انطباقبا شرایط سریع‌تر شود. با محو شدن ساختارها و مدل‌های کسب‌وکار سنتی، تمام سازمان‌هابا ابهام و عدم‌اطمینان زیادی مواجه هستند. آنها در اکثر مواقع (اگر همیشگی نباشد)در حال یادگیری هستند و آرامش ندارند. از دیدگاه روانشناسی، می‌دانیم که درد یا احساسفوریت ما را به تغییر و یادگیری وا می‌دارد. تغییر برای بقا ضروری است. با این حال،بیشتر مردم از تغییر متنفر هستند و در مقابل آن جبهه می‌گیرند. از طرف دیگر، اگر پساز هر تغییر، شرایط را به ثبات نرسانید، متوجه نخواهید شد که آیا آن تغییر موثر بودهاست یا خیر. چگونه رهبران سازمانی می‌توانند همگام با این درد و ضرورت فعال مانده ودر عین حال باعث فرسودگی کارکنان خود نشوند؟

یک گامبه عقب و خودشناسی (در سکوت) به اندازه حرکت و سرعت اهمیت پیدا می‌کند. به رغم احساسنیاز به سرعت، یادگیری و آزمایش زمانبر هستند، ممکن است به خطا بروند و بهره‌وری پایینیداشته باشند؛ هر چند در نهایت اثربخشی بالایی خواهند داشت. تغییرات در بخش‌های مختلفسازمان به یک اندازه نیاز نخواهد بود. در بخش‌هایی که با مشتریان ارتباط مستقیم دارد،نیاز به تغییرات سریع‌تر و در بخش‌ها و فرآیندهای مرتبط با ایمنی معمولا نیاز به تغییراتکندتر است. اما عرضه محصولات و خدمات جدید به بازار نیازمند زمان برای توسعه است. رهبرانسازمانی نیاز به نظم برای اجرا و رسیدن به نتایج دارند و در عین حال باید فضا و زمانرا برای یادگیری و آزمایش باز بگذارند.

  جهش به جلو

انعطاف‌پذیریدر عصر دیجیتال، چیزی به جز توانایی انطباق سریع با تغییرات است. رهبران و سازمان‌هاهمچنین باید نسبت به شکست‌ها و ضربه‌ها مقاوم شده و مانند یک کش به مکان اول خود بازگردند.آنها در صورت شکست آزمایش‌ها یا اقدامات، باید بتوانند با این ویژگی کشسانی به عقببرگردند. کشسانی توانایی احیا پس از دشواری‌ها و مصیبت‌ها و پذیرش واقعیت‌های منفیزندگی است. نظریات علمی سه ویژگی افراد کشسان را این‌گونه بیان می‌کنند:

• نخست،آنها درک واضحی از واقعیت دارند و از اتفاقات در حال رخ دادن اطراف آگاه هستند. آنهابه‌طور دائم از خود می‌پرسند که آیا به درستی واقعیت شرایط خود را درک (و پذیرش) کرده‌اند.آنها هر چقدر هم که چهره واقعیت تلخ و ترش باشد، به رقابت یا انکار آن نمی‌پردازند.

• دوم،آنها اعتقاد عمیقی به این موضوع دارند که زندگی معنادار است و اهداف و مجموعه ارزش‌هایاخلاقی قدرتمندی پشت آن قرار دارد. افراد کشسان می‌توانند در دشوارترین زمان‌ها همیک حکمت و دلیل مشاهده کرده و از فجایع، قوی‌تر از پیش بیرون بیایند. آنها زمان‌هایدشوار را به چشم فرصتی برای یادگیری می‌بینند نه مجالی برای ناله و گلایه.

• درنهایت، آنها استعداد بالایی برای چاره‌یابی و انطباق سریع خود با شرایط دارند. آنهااز داشته‌هایشان بیشترین بهره را می‌برند و با شهود خود به راه‌حل‌هایی برای مسائلمی‌رسند.

شباهت‌هایبین افراد کشسان و ویژگی‌های افراد یادگیرنده و رهبران چابک (که پیش از این به آن اشارهکردیم)، اتفاقی نیست. برای یادگیری نیاز به کشسانی است؛ چرا که فرد یادگیرنده ابتداباید اعتراف کند که چیزی نمی‌داند. هر چند برخی از مردم با ظرفیت بالاتری برای کشسانیمتولد می‌شوند، این ظرفیت را می‌توان آموخت و آموزش داد (چه در سطح فردی و چه در سطحسازمانی). پژوهش‌ها نشان می‌دهند کشسانی و رهبری سازمانی تحول‌آفرین، تقویت‌کننده یکدیگرهستند و به خوبی در کنار هم کار می‌کنند. ویژگی کشسانی ما را برای مواجهه و انطباقبا بحران‌های آینده، استرس‌های مزمن و شوک‌های ناگهانی آماده می‌کند. کشسانی سازمان،توانایی آن در جذب ضربه و حفظ یا بهبود عملکرد به رغم آن شرایط دشوار است. قابلیت کشسانییک سازمان، بستگی به فرآیندهای مدیریتی، اقدامات رهبری سازمانی، فرهنگ سازمانی، سرمایهانسانی، شبکه‌های اجتماعی و همکاری بین افراد دارد. ظرفیت کشسانی یک سازمان همچنیناز طریق آماده‌سازی و برنامه‌ریزی، حرکت در مسیرهای موازی و سبک‌سازی بار سازمان تقویتمی‌شود. در هر صورت، بسیاری از سازمان‌ها باید این تصمیم استراتژیک و حیاتی را بگیرندکه تا چه اندازه باید روی ریشه‌دار کردن سازمان خود تمرکز کنند و بهره‌وری آن را بالاببرند و تا چه اندازه باید آن را سبک سازند و ویژگی‌های انعطاف‌پذیری و کشسانی‌اش راتقویت کنند (تصمیم‌گیری در مورد این مساله تا حد زیادی به نوع صنعتی که سازمان در آنفعال است، بستگی دارد. به‌عنوان مثال، در صنایع غذایی به حجم تولید و بهره‌وری بالاترو در صنایع الکترونیک به چابکی، انعطاف‌پذیری و کشسانی بالاتر نیاز است).در سطح فردی،آموزش تکنیک‌های کشسانی به افراد کمک می‌کند تا مشارکت بیشتری در برنامه‌ها داشته وبر هراس خود از تغییرات غلبه کنند. کشسانی راهی برای کنترل استرس در کار و زندگی است.این ویژگی به کارکنان کمک می‌کند تا به رغم مصائب و تغییرات، نه تنها جهش به عقب داشته،بلکه گاهی جهش به جلو هم داشته باشند.

  اعلام هدف

اعلامو اشتراک واضح اهداف به کارکنان، همچنان بیشترین اثر را بر فرهنگ دارد. چرا در حالانجام دادن برنامه یا تغییرات کنونی هستیم؟ کارکنان جوان نیازمند جواب این سوال هستندو رهبران ارشد باید جواب‌های معتبری به سوال آنها بدهند. اعلام و تبادل هدف سازمان،نیازمند مهارت‌ها، ارتباطات و روابط مثبت است. ویژگی‌های رهبری سازمانی در چنین سازمانهدف‌محوری شامل جرات برای به چالش کشیدن شرایط موجود و نه» گفتن است. رهبران سازمانیکه می‌توانند گفت‌وگوهای دشوار را شروع کرده و آنها را مدیریت کنند، اثرگذاری بیشتریبر افراد داشته و عملکردشان بهبود می‌یابد. در هر صورت، مسائل اضطراری باید به شکلیواضح، بدون سانسور و مناسب با تمام کارکنان در میان گذاشته شود تا همبستگی و انگیزهآنها افزایش یابد.

منبع: European Business Review

هیچ روش واحدی برای برخورد با همه کارمندان وجود ندارد

تبدیل افراد عادی سازمان به نوآوران نخبه

هشت رفتار کلیدی برای اصلاح فرهنگ سازمانی