ریچارد کخ و گریگ لاک‌وودتقریبا تمام شرکت‌ها می‌توانند به یکی از دو استراتژی ساده‌سازی قیمت یا محصول رویآورند و به موفقیت برسند (کاهش شدید قیمت محصول و خدمات در مقابل رقبا یا ارائه محصولیساده و کاربردی که استفاده از آن لذت‌بخش باشد و مشتریان را جذب خود کند). با این حال،بسیاری از آنها چنین حرکتی نمی‌کنند و در نهایت به مشکلات فراوانی دچار می‌شوند. پنجتله وجود دارد که مانع از حرکت شرکت‌ها به سمت ساده‌سازی میشود: تله بالاسری، تلههمنوع‌خواری، تله مشتری، تله پیچیدگی و تله مهارت‌ها. در شماره‌های پیشین به تله‌هایبالاسری و همنوع‌خواری پرداختیم و در این شماره به تله مشتری می‌پردازیم.
چرا شرکت‌های هواپیمایی فول‌امکانات و لوکس، به سادگی نمی‌توانند از رقبایارزان‌قیمت و اقتصادی خود تقلید کنند؟ مساله‌ای که به ویژه در پروازهای طولانی دیدهمی‌شود. نخستین شرکت هواپیمایی فول‌امکانات آمریکایی که اقدام به ارائه بلیت‌های ارزان‌قیمتو توسعه پروازهای اقتصادی خود کرد، یونایتد شاتل بود که در سال 1994 تاسیس شد.این اقدام 23 سال پس از آن بود که شرکت هواپیمایی ساوت‌وست ایرلاینزفعالیت‌های اقتصادی (ساده‌سازی شده) خود را شروع کرد. به نظر می‌رسد که دلیل این تاخیررا باید در تله مشتری جست‌وجو کرد. تله مشتری زمانی مانع از ساده‌سازی محصول و خدماتیک شرکت میشود که رهبران بازار بر این باور باشند که مشتریان از مدل جدید کسب‌وکاراستقبال نخواهند کرد.
چنین موضوعی معمولا درست است؛ دست‌کم در ابتدای کار. خدمات شرکت ساوت‌وستمورد علاقه آن دسته از مشتریانی بود که پیش از آن مسافت‌ها را رانندگی می‌کردند یامسیرهای طولانی را نمی‌پیمودند. پروازهای ارزان‌قیمت و ابتدایی آن مورد علاقه مشتریاندائمی مرفهی که به شهرهای بزرگ یا کشورهای خارجی سفر می‌کردند، نبود. مشکل آنجا بودکه همین دسته از مشتریان، اکثریت بازار را تشکیل می‌دادند و در ظاهر طبیعی بود که رویهمین بخش بزرگ تمرکز کرد. اما زمانی که یک بازار انبوه ایجاد میشود، محصول جدید به‌تدریجصرفه اقتصادی بیشتری به دست می‌آورد. تعداد خطوط هوایی اقتصادی افزایش یافت، مسافت‌هایشانبیشتر شد و تمام مسافران شرکت‌های گرانقیمت و فول‌امکانات، از وجود گزینه‌های ارزان‌ترهم آگاه شدند. در نهایت، پول (و قیمت) اثرگذار است. فعالان اقتصادی و تاجران، شروعبه استفاده از شرکت‌های اقتصادی کردند (زمانی که قرار بود هزینه‌ها را خودشان پرداختکنند). آنها به‌تدریج فهمیدند که این پروازها چندان هم بد نیستند: آنها هنوز هم یکصندلی داشتند (هر چند با جای پای کمتر) و به سلامت و معمولا به موقع به مقصد می‌رسیدند؛مانند پروازهای گرانقیمت. زمانی که رکود اقتصادی فرا رسید، شرکت‌های کوچک و متوسطبیشتری از کارکنان خود خواستند که بلیت‌های ارزان‌قیمت خریداری کنند. این عادت حتیبا بهبود اوضاع اقتصادی هم حفظ شد.
آنچه در بازار هواپیمایی اتفاق افتاد، نمونه‌ای از یک الگوی عمومی است.کلایتون کریستنسن، در کتاب مخمصه نوآور (The Innovator’s Dilemma) خود توضیح می‌دهدکه چگونه مشتریان شرکت‌های پیشرو در بازار، ابتدا محصول جدید را نمی‌خواهند. این وضعیتدر هر صنعتی دیده میشود. زمانی که شرکت هوندا به‌صورت اتفاقی در دهه 1960 وارد بازارجدیدی برای موتورسیکلت‌های سبک برای جاده‌های خاکی کالیفرنیا شد، هیچ‌کس این شرکت راتهدیدی جدی برای رهبر بازار موتورسیکلت آن زمان، هارلی دیویدسون نمی‌دانست. مشتریانهوندا متفاوت بودند و شرکت هم محصولاتش را در فروشگاه‌های لوازم ورزشی عرضه می‌کرد؛نه فروشگاه‌های موتورسیکلت. مشتریان هارلی موتورهایی جدی می‌خواستند، نه اسباب‌بازی‌هاینحیف ژاپنی و مهم هم نبود که این محصولات ژاپنی چقدر بامزه باشند. اما در ادامه و زمانیکه هوندا جای پای خود را در بازار محکم کرد، موتورسیکلت‌های قدرتمندتری ساخت که برایجاده طراحی شده بودند. این شرکت قدم به قدم و مدل به مدل، به سمت بخش‌های بالاتر بازارحرکت کرد و هارلی دیویدسون مجبور به عقب‌نشینی شد. هارلی پس از شکست در مبارزه با هوندادر موتورسیکلت‌های رده 100 تا 300 سی‌سی و در نهایت رده 500 تا 700 سی‌سی، به بازتعریف مدل کسب‌وکار خود پرداخت و تنها بر مشتریان ویژه و خاص‌پسندبازار تمرکز کرد. این بخش از بازار، به رغم حاشیه سود بالا، بسیار کوچک‌تر از سایربخش‌ها بود و اوضاع دشواری برای شرکت پرسابقه آمریکایی رقم زد. هارلی در ادامه با رویکردیمنطقی، خود را به‌عنوان یک برند خاص و عالی موفق مطرح کرد و در کنار فعالیت اصلی خودبه کسب‌وکار تولید پوشاک هم روی آورد که در آن زمینه هم موفق بود. با این حال، امروزههوندا سه‌برابر هارلی دیویدسون در جهان موتورسیکلت می‌فروشد.
چنین دامی که مانع از حرکت شرکت‌های بزرگ و رهبران بازار به سمت ساده‌سازیمی‌شود، ناشی از اعتماد بیش از حد آنها به مشتریانشان است که باعث میشود تهدیدهایناشی از محصول جدید را نادیده بگیرند. الگوی کلی در ارتکاب به چنین خطایی را می‌توانبه‌صورت زیر خلاصه کرد:
• عملکرد محصول جدید به‌تدریج بهبود می‌یابد و پس از مدتینیاز تمام مشتریان (به جز مشکل‌پسندترین مشتریان) را تامین می‌کند.
• با یادگیری مستمر و افزایش حجم تولید، محصول ساده تولیدشدهحتی از قبل هم ارزان‌تر خواهد شد و به این صورت، مشتریان نخواهند توانست تفاوت قیمتآن را با محصولات ویژه و گرانقیمت بازار نادیده بگیرند.
زمانی که این اتفاقات رخ دهد، پاسخ معمول رهبر بازار (مانند هارلی) عقب‌نشینیاز آن بخش بازار و حرکت به سمت محصولاتی است که حتی پیچیده‌تر و گرانقیمت‌تر از قبلباشند. چنین رویکردی می‌تواند پاسخی به درآمدهای کوتاه‌مدت محصول ساده‌شده دانست. افزایشبیش از پیش پیچیدگی و قیمت محصول در صورتی موفقیت‌آمیز خواهد بود که تمایزی قابل توجهو غیرقابل تقلید بین محصول تولیدی با محصولات رقبا ایجاد کند، زمینه‌ساز رسیدن به یکفناوری و نسل جدید از محصول باشد یا آنکه مسیری طبیعی برای ساده‌سازی و کاهش شدید قیمت‌هاباشد.
برگرفته از کتاب: ساده‌سازی
هیچ روش واحدی برای برخورد با همه کارمندان وجود ندارد
بازار ,محصول ,مشتریان ,هم ,اقتصادی ,تله ,بود که ,زمانی که ,و در ,از آن ,محصول جدید
درباره این سایت